![第五项修炼 - [美] 彼得·圣吉](https://static.book345.com/covers/s/9787542617088.jpg)
书籍介绍
这本书最耐读的地方，不在它给出的管理工具，而在它逼着读者承认：今天棘手的难题，多半是当年'正确答案'的副作用。读者反复回味的，是'你越使劲推，系统的反弹越大''快就是慢''把大象切成两半得不到两头小象'这类反直觉的判断——它们戳破了'头痛医头'式的解决惯性。有意思的是，不少读者坦言它晦涩、读得慢、'用马拉松的时间看完'，理论完备却不知如何落地。这恰恰划清了它的受众：它适合愿意为'看清结构'而放慢脚步的人，而非寻求速效手册的人。它真正的价值，是提供一种'不去责怪、把因与果在时空中拉开来看'的视角，让组织与个人学会在缓慢渐进的危机显形之前，就察觉那些跳动'33 1/3 转'的信号。
作者简介
彼得·圣吉
1947年出生于芝加哥，1970年于史丹福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究所，旋即被佛睿思特（JayForrester）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引；1978年获得博士学位。麻省理工大学的高级讲师，组织学习协会主席，《第五项修炼》作者，此书销售极好，被《哈弗商业评论》评为近20年5本最具影响力的管理类图书之一。他被认为是创新管理领域的先锋、理论家和作家。
AI导读
核心看点
- 系统思考是核心，揭示因果非线性的系统模式。
- 提出五项修炼，构建学习型组织的艺术与实务。
- 批判传统管理摧残人性，倡导开放心智与愿景。
读者共识
- 管理学经典著作，但阅读门槛高，消化难度大。
- 前几章启发大，后文稍显乏味，需一定阅历。
- 不仅是管理书，更适用于个人成长与人生反思。
精彩摘录
- "1、今天的问题来自昨天的“解决方法”。（批：解决局部问题，系统问题永恒存在） 2、你越使劲推，系统的反弹力越大。（批：业态是流动性的，易陷入此消彼长最终抵消的结果） 3、事情变糟之前会先变好。 4、选择容易的办法，往往会无功而返。（批：深得吾心，木心也经常说如果有两条路，宁愿由难入易） 5、疗法可能比疾病更糟糕。（批：又是一个时间问题。） 6、快就是慢。（批：最佳成长速度比可能的最快成长速度慢很多。） 7、因和果在时空中并不紧密相连。 8、微小的变革可能产生很大的成果——但最有效的杠杆常常最不易被发现。（批：学会观察事件背后的结构模式） 9、鱼和熊掌可以兼得——但不是马上。 10、把大象切成两"
- "障碍一 “我就是我的职位”：当组织中的人们只关注自己的职位时，他们对所有职位之间因相互关联而产生的结果就会缺乏责任感。如果结果令人失望，要找出其原因也会很困难。 障碍二 “敌人在外部”：当我们只关注自己的职位时，我们就无法看清自己的行动在超越自己职位边界范围之外的影响。而当我们的行动所产生的影响回过头来伤害到我们自己时，我们会错误地认为这些新问题是外部造成的。就好像被自己的影子追着，无法摆脱对这些问题的困扰。 障碍三 掌控的幻觉：只有意识到我们是自己问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。这种主动是思考方法的结果，而不是我们情绪状态的产物。 障碍四 执著于事件：我们都有一种惯性思维，即把生"
- "· 要让你自己的推理明确暴露出来。例如，说出你是如何形成你的观点的，你所依据的实际“数据”是什么。 · 鼓励对方提出不同的观点。即问：你有相反的事实或数据，或者不同的结论吗？ · 主动探寻对方与自己不同的观点。即“你的观点有哪些？”“你是如何得出这种观点的？”“你考虑的数据是否和我考虑的有所不同？”"
- "· 如果你对对方的观点做出一些假设，就要清楚地加以说明，并承认那些是假设。 · 把你的假设所依据的事实或“数据”亮出来。 · 如果你并不真正地对对方的回答感兴趣（即如果你只是想表现出礼貌，或者像揭露对方），就不要问问题。"
- "· 询问是什么事实数据或逻辑改变了他们的看法。 · 询问是否有共同设计实验（或其他探寻方法）的可能，以便得到新信息。"
- "· 鼓励对方（或你自己）想出是什么导致这种困难和犹豫。（即“在这个情况中，或者你我身上，有什么东西使开放的交流变难了？” · 如果双方都像克服障碍，就要一起设计出方法来实现。"
- "流行的管理体系很摧残人。人与生俱来的，是激情和固有的内在动机、自重、尊严、好奇心和学习的快乐。而摧毁这些的外力从幼儿学步时就陆续出现了，如万圣节的最佳服饰将、学校的分数、金色五角星等等，类似的东西一直持续到大学。在职场，人群、团队、小组被分出等级，位居前列的获得奖励，落在后面的受到惩罚。目标管理、配额、奖金、商业计划，这些加在一起，一步步地加深这种损害 ---- 一种尚未得知也不可得知的损害。 五项修炼是指五条路线，用来开发三种核心学习能力：激发热情（自我超越、共同愿景），开展反思性交流（心智模式、深度汇谈），理解复杂事物（系统思考）。 只有当我们把组织机构建设成超越对食物、住房的需求、超越从"
- "开放头脑、开放心胸、开放意志 第一个开放是指看到和听到本来就在我们面前，而我们却一直没能发现的东西。 第二个开放是指看到本心，开放心扉，看到自己与周围的关联，包括与痛苦、困扰、问题和欢乐的关联。 第三个开放门槛，指的是放弃最后一点，即夏莫所说的“小我”，让自然呈现的东西都通过自身呈现出来。 越过这三个开放，并不意味着有关我们生命意义的所有问题都立刻得到了解答，而是意味着“我们内心被这一问题激活，它支撑着我们前行”。"
下载
收藏