书籍介绍
这本书是为三种人写的：职业生涯初始，学习解决供应链问题者；工作了八年或十年后，知道怎么解决问题，但是没法有效推动者；跨越了职业平台期，希望成为供应链专家的精英们。对于职业人来说，要么成为专家，要么成为领袖。结合作者近20年的供应链管理生涯，这本书为职业人士铺就了供应链管理的专家之路。
刘宝红，畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》和《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》的作者，“供应链管理专栏”（www.scm-blog.com）创始人，西斯国际执行总监。
AI导读
核心看点
- 系统阐述设施、库存等六大驱动因素
- 结合定量工具与全球实例，实用性强
- 新版增加全渠道零售与可持续定价内容
适合谁读
- 供应链管理专业学生及从业者
- 希望系统构建供应链知识体系者
- 对运营优化与数据分析感兴趣者
读前提醒
- 内容硬核，含大量公式与模型
- 需具备一定财务与统计基础
- 建议结合工作实际案例深入研读
读者共识
- 公认的经典教材，体系全面严谨
- 理论结合实践，常读常新有启发
- 部分章节较难，适合系统学习
本导读基于书籍简介、目录、原文摘录、短评和书评生成，不等同于全文精读。
精彩摘录
- "9.2.1产能管理 企业控制产能以满足可预测的需求波动，通常可以组合使用下列几种方法。 劳动力的时间柔性：在这种方法中，企业使用柔性的劳动时间来管理产能，以便更好地满足需求。在许多情况下，工厂并没有连续运转，在1天或1周的某些时段，生产线是闲置的。因此，当工厂没有生产时，就会出现多余的产能，通常以工作小时数来衡量。例如，很多工厂并没有执行三班制，所以现有的工人可以在需求旺季加班工作来生产更多的产品以满足需求。加班时间根据需求的变化而变化。这样的系统使得工厂的生产与客户的需求紧密匹配。如果需求在1周内按天波动或1个月内按周波动，同时工人也愿意采取柔性的劳动时间，企业就可以制定员工工作计划，使得可"
- "以下方法可以帮助抑制阈值激励（如克莱斯勒）所引起的扭曲。重要的是要确保目标设定得不要太高或太低。因为在这两种情况下，经销商都会减少所付出的努力。即使目标设置合理，但如果目标是个固定值，未随市场情况的变化而变化，也会出现问题。当市场强劲时，原本合理的目标可能会变得太容易；而市场疲软时，合理的目标又会变得太难。最好是能基于市场情况不断对目标进行调整。但是，如何识别市场情况又是一个挑战。可使用的一种方法是在观察到实际销售情况后，根据所有经销商的平均销售量来调整目标。因此，当汽车市场销售量下降8%时（行业销售量是市场情况的一个很好衡量指标），克莱斯勒公司可以将经销商的目标值降低同样的幅度。假设最初的目"
- "在企业向销售人员提供阈值激励时也会观察到信息扭曲现象。在这种激励下，如果销售人员在某规定时间范围（例如一个季度）内的销售量超过阈值，将会获得奖励。此时观察到的问题是，当销售人员试图超越阈值时，销售努力和订单数量在季度的最后几周将达到峰值。销售量在接近评估期结束时达到峰值的这种现象称为曲棍球棒现象。出现这种信息扭曲是因为基于固定周期的激励使每个季度的最后几周成为所有销售人员积极开展销售活动的一段时间。 企业可以采取的解决曲棍球棒现象的方法之一是，提供滚动周期的阈值激励。例如，如果企业每周根据过去13周的销售情况向销售人员提供奖励，那么每周都将成为13周的最后一周。相较于所有销售人员都在相同的最后"
- "、15。5。1风险分担以提高供应链利润 供应链中双方独自采取行动所实现的利润，往往低于各方在供应链整体（而非单个企业）利润最大化这一共同目标下协调彼此的行为所能实现的利润。强大的企业往往倾向于将更多的风险推给供应链合作伙伴，将更多的利润留给自己。这种做法的一个典型例子是美泰公司1999年针对1998年的不利结果所采取的行动。直到1998年，美泰公司都允许它的零售商为圣诞销售季下两次订单。美泰公司在感恩节周末前交付第一批订单，零售商在观察了那个周末的销售情况后，再下第二批订单。了解周末的销售情况使零售商可以在下第二批订单之前对圣诞季有更好的预测。1998年，由于感恩节周末的销售疲软，许多零售商决"
- "回购条款（或诸如持有成本补贴或价格支持这种等价的形式）的缺点是它导致了必须回收或处理的积压库存。退回未售出的产品会增加供应链成本。如果制造商给零售商一个降价补助，并允许其以很大的折扣出售产品，就可以消除退回成本。现在出版商通常不要求零售商退回未售出的图书，而是为零售商提供降价补贴。零售商将积压的图书以非常大的折扣降价出售。 在零售商给定了产品可获性水平时，约定回购条款也会对销售造成不利影响，因为相对于没有回购条款时，零售商在销售方面投入的努力大大降低了。在约定回购条款的情况下，零售商会降低在销售方面投入的努力。这是因为，在没有回购条款时未售出库存造成的损失更大，迫使零售商付出更大的销售努力。供"
- "与零售商先支付批发价格并保留全部销售收入相比，收入共享合同也会导致零售商减少销售努力。这是因为零售商从每次销售中仅能获得一部分收入。与回购合同相比，收入共享合同的一个优点是不需要退回产品，从而消除了退回成本。收入共享合同尤其适用于可变成本低而退回成本高的产品。收入共享合同的一个很好的例子是百视达录影带出租连锁店与电影公司之间的合作。电影公司以很低的价格向百视达出售录影带，并分享百视达公司每次的出租收入。由于进价较低，百视达可以购买很多拷贝，从而获得了更多的租金，为百视达公司和电影公司带来了更高的利润。 收入共享合同确实离不开信息基础设施，以确保供应商可以监控零售商的销售情况。这样的基础设施建设"
- "在数量柔性合同中，制造商通过允许零售商在获得更好的市场信息时调整其订单来分担风险。由于不需要退回产品，所以当退回成本较高时，数量柔性合同比回购合同更有效。当供应商向多个零售商供货时，数量柔性合同也比回购合同更有效，因为它们使供应商能够集中多个零售商的不确定性，从而减少库存积压。如果设计合理，数量柔性合同可以提高零售商的平均购买量，增加供应链总利润。 数量柔性合同在电子和计算机行业的零部件采购中非常普遍。 数量柔性合同要求供应商持有库存或剩余柔性产能。如果供应商向多个需求相互独立的零售商供货，相较于回购合同和收入共享合同，数量柔性合同所带来的库存集中可减少库存积压（见第12章）。如果供应商有剩余"
- "当以下四个条件中的一个或多个条件被满足时，收入管理对供应链盈利能力会有显著影响：。 1。产品的价值在不同的市场细分中有所不同 2。产品具有易逝性或易耗性 3。需求具有季节性等高峰 4。产品同时在大宗市场和零星市场上销售。"
作者简介
苏尼尔·乔普拉（Sunil Chopra）
美国西北大学凯洛格商学院运作管理与信息系统方向IBM特聘杰出教授。曾担任该学院临时院长、主管课程与教学的高级副院长。在纽约州立大学石溪分校获得运筹学博士学位。在加入凯洛格商学院之前，曾在纽约大学任教，并在IBM研究所工作过一年。教学和科研方向为供应链与物流管理、运作管理、组合优化和电信网络设计。曾多次在凯洛格商学院的MBA及EMBA项目中获得教学奖项。共发表论文50多篇，出版专著两部。
曾担任Management Science杂志的编辑部主任，Manufacturing & Service Operations Management, Operations Research和Decision Sciences Journal副主编。为多家企业提供供应链和运作管理领域的咨询。
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用户评论
好书，五星推荐！
赞，深入浅出。
废话太多，让你讲专业的供应链知识，你跟我讲人生讲情怀？那我去看其他书不好吗？在供应链领域是否专业我不评论，写出这种书真的是太不专业了！尤其是最后讲行业标杆的内容，真的是辣眼睛！差评无疑！
比第二本要稍微多一点不同，但依旧是大量重复，同一个思想反复说。。。。很不环保
比较全面地总结了事物发展过程中会遇到的问题，提供了有质量的对策。
适合入门。
入门级读物，将自己的经验娓娓道来！
讲述个人成长的一本书，废话太多，不读也罢。
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