书籍介绍
本书是国外一本优秀的供应链管理教材，曾荣获美国工业工程师学会颁发的“年度图书奖”。本书具有以下特色：
（1）将战略管理的思想与供应链管理的实际运作有机地结合在一起，将供应链的设计、规划和运作统一考虑。
（2）内容系统、全面，提出了供应链绩效的六个驱动因素——设施、库存、运输、信息、采购和定价，并以这六个驱动因素为主线，提供了相应的供应链管理知识。
（3）实用性强，精选了大量*新的全球性实例，介绍了很多实用的定量分析工具和解析方法。
第6版是*新版，进行了较大的更新，包括：对第15章进行了较大修改，加强了对成功的第三方和供应链中的激励以及风险分担和收益共享的讨论；第17章进一步阐述了可持续性，增加了关于可持续性定价的新内容；对所有案例中的信息进行了更新，增加了部分案例和练习题；对“供应链中的信息技术”（第5版第17章）进行了更新，并放到网上。
本书非常适合管理类本科生、研究生和工商管理硕士学生使用，也适合从事供应链管理和生产运作管理的业界人士参考。
AI导读
核心看点
- 融合战略管理与实际运作，统一考虑设计、规划与运作
- 以设施、库存、运输等六大驱动因素为主线构建知识体系
- 精选全球实例，提供实用的定量分析工具与解析方法
适合谁读
- 管理类本科生、研究生及工商管理硕士学生
- 从事供应链管理和生产运作管理的业界人士
- 希望系统建立供应链全局视角的管理者
读前提醒
- 书中包含大量数学公式与模拟过程，非专业读者可略读
- 建议结合案例学习，以理解理论在商业实践中的应用
- 重点关注战略匹配与六大驱动因素的核心逻辑框架
读者共识
- 内容详实系统，是大师级的供应链管理经典教材
- 理论与实践结合紧密，案例丰富便于理解复杂概念
- 部分计算内容较枯燥，适合有实践基础者深入研读
本导读基于书籍简介、目录、原文摘录、短评和书评生成，不等同于全文精读。
精彩摘录
- "9.2.1产能管理 企业控制产能以满足可预测的需求波动，通常可以组合使用下列几种方法。 劳动力的时间柔性：在这种方法中，企业使用柔性的劳动时间来管理产能，以便更好地满足需求。在许多情况下，工厂并没有连续运转，在1天或1周的某些时段，生产线是闲置的。因此，当工厂没有生产时，就会出现多余的产能，通常以工作小时数来衡量。例如，很多工厂并没有执行三班制，所以现有的工人可以在需求旺季加班工作来生产更多的产品以满足需求。加班时间根据需求的变化而变化。这样的系统使得工厂的生产与客户的需求紧密匹配。如果需求在1周内按天波动或1个月内按周波动，同时工人也愿意采取柔性的劳动时间，企业就可以制定员工工作计划，使得可"
- "以下方法可以帮助抑制阈值激励（如克莱斯勒）所引起的扭曲。重要的是要确保目标设定得不要太高或太低。因为在这两种情况下，经销商都会减少所付出的努力。即使目标设置合理，但如果目标是个固定值，未随市场情况的变化而变化，也会出现问题。当市场强劲时，原本合理的目标可能会变得太容易；而市场疲软时，合理的目标又会变得太难。最好是能基于市场情况不断对目标进行调整。但是，如何识别市场情况又是一个挑战。可使用的一种方法是在观察到实际销售情况后，根据所有经销商的平均销售量来调整目标。因此，当汽车市场销售量下降8%时（行业销售量是市场情况的一个很好衡量指标），克莱斯勒公司可以将经销商的目标值降低同样的幅度。假设最初的目"
- "在企业向销售人员提供阈值激励时也会观察到信息扭曲现象。在这种激励下，如果销售人员在某规定时间范围（例如一个季度）内的销售量超过阈值，将会获得奖励。此时观察到的问题是，当销售人员试图超越阈值时，销售努力和订单数量在季度的最后几周将达到峰值。销售量在接近评估期结束时达到峰值的这种现象称为曲棍球棒现象。出现这种信息扭曲是因为基于固定周期的激励使每个季度的最后几周成为所有销售人员积极开展销售活动的一段时间。 企业可以采取的解决曲棍球棒现象的方法之一是，提供滚动周期的阈值激励。例如，如果企业每周根据过去13周的销售情况向销售人员提供奖励，那么每周都将成为13周的最后一周。相较于所有销售人员都在相同的最后"
- "、15。5。1风险分担以提高供应链利润 供应链中双方独自采取行动所实现的利润，往往低于各方在供应链整体（而非单个企业）利润最大化这一共同目标下协调彼此的行为所能实现的利润。强大的企业往往倾向于将更多的风险推给供应链合作伙伴，将更多的利润留给自己。这种做法的一个典型例子是美泰公司1999年针对1998年的不利结果所采取的行动。直到1998年，美泰公司都允许它的零售商为圣诞销售季下两次订单。美泰公司在感恩节周末前交付第一批订单，零售商在观察了那个周末的销售情况后，再下第二批订单。了解周末的销售情况使零售商可以在下第二批订单之前对圣诞季有更好的预测。1998年，由于感恩节周末的销售疲软，许多零售商决"
- "回购条款（或诸如持有成本补贴或价格支持这种等价的形式）的缺点是它导致了必须回收或处理的积压库存。退回未售出的产品会增加供应链成本。如果制造商给零售商一个降价补助，并允许其以很大的折扣出售产品，就可以消除退回成本。现在出版商通常不要求零售商退回未售出的图书，而是为零售商提供降价补贴。零售商将积压的图书以非常大的折扣降价出售。 在零售商给定了产品可获性水平时，约定回购条款也会对销售造成不利影响，因为相对于没有回购条款时，零售商在销售方面投入的努力大大降低了。在约定回购条款的情况下，零售商会降低在销售方面投入的努力。这是因为，在没有回购条款时未售出库存造成的损失更大，迫使零售商付出更大的销售努力。供"
- "与零售商先支付批发价格并保留全部销售收入相比，收入共享合同也会导致零售商减少销售努力。这是因为零售商从每次销售中仅能获得一部分收入。与回购合同相比，收入共享合同的一个优点是不需要退回产品，从而消除了退回成本。收入共享合同尤其适用于可变成本低而退回成本高的产品。收入共享合同的一个很好的例子是百视达录影带出租连锁店与电影公司之间的合作。电影公司以很低的价格向百视达出售录影带，并分享百视达公司每次的出租收入。由于进价较低，百视达可以购买很多拷贝，从而获得了更多的租金，为百视达公司和电影公司带来了更高的利润。 收入共享合同确实离不开信息基础设施，以确保供应商可以监控零售商的销售情况。这样的基础设施建设"
- "在数量柔性合同中，制造商通过允许零售商在获得更好的市场信息时调整其订单来分担风险。由于不需要退回产品，所以当退回成本较高时，数量柔性合同比回购合同更有效。当供应商向多个零售商供货时，数量柔性合同也比回购合同更有效，因为它们使供应商能够集中多个零售商的不确定性，从而减少库存积压。如果设计合理，数量柔性合同可以提高零售商的平均购买量，增加供应链总利润。 数量柔性合同在电子和计算机行业的零部件采购中非常普遍。 数量柔性合同要求供应商持有库存或剩余柔性产能。如果供应商向多个需求相互独立的零售商供货，相较于回购合同和收入共享合同，数量柔性合同所带来的库存集中可减少库存积压（见第12章）。如果供应商有剩余"
- "当以下四个条件中的一个或多个条件被满足时，收入管理对供应链盈利能力会有显著影响：。 1。产品的价值在不同的市场细分中有所不同 2。产品具有易逝性或易耗性 3。需求具有季节性等高峰 4。产品同时在大宗市场和零星市场上销售。"
作者简介
作者简介
苏尼尔•乔普拉(Sunil Chopra)，美国西北大学凯洛格管理学院运营管理与信息系统方向的IBM特聘杰出教授，曾担任该学院临时院长、主管课程和教学的高级副院长以及凯洛格管理学院与麦克米克工程学院联办的管理学硕士和制造学硕士双学位项目主任。在纽约州立大学石溪分校获得运筹学博士学位。教学和科研领域为供应链与物流管理、运营管理及电信网络设计。
彼得•迈因德尔（Peter Meindl），美国对冲基金公司Kepos Capital公司投资组合经理，曾担任巴克莱全球投资者公司研究员、波士顿咨询集团咨询顾问和美世管理咨询公司咨询顾问。拥有西北大学工商管理硕士学位和斯坦福大学博士学位。
译者简介
陈荣秋，华中科技大学教授，博士生导师。主要研究领域为排序与作业计划、计算机集成制造系统以及基于时间竞争的生产运作管理的理论与方法。主持1项国家自然科学基金“十五”重点项目“基于时间竞争的运作管理新技术新方法研究”，7项863/CIMS课题，4项国家自然科学基金面上项目，2项高校博士点基金课题的研究工作。
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用户评论
看来传统行业真的人才很少了？为什么这么好的书读的人这么少呢。。互联网IT界的书，如果是一本好书真的很容易火起来。
大师级的供应链管理教材！内容详实，案例丰富。
非常专业的书，适合给大公司用。
A 211213 速读
供应链由直接或间接地满足顾客需求的各方组成，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓储商、零售商，甚至包括顾客本身。
很不错的教科书，案例很棒，非常便于理解
看过第五版，浅入浅出的一本书。
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