书籍介绍
在大部分企业中，很多人都在做着没有报酬的第二份工作（掩盖自己的弱点、管理他人对自己的印象等），从而消耗了员工潜能与企业资源。通过深入研究三家领先企业，罗伯特·凯根和丽莎·莱希等学者发现：当公司能够使每个人(而不仅只是那些“高潜力人员和领导者们”）克服内心障碍，做出积极改变，并把错误和弱点当成个人和公司发展的*佳机会，组织将会获得更好的发展。 这一类公司就是锐意发展型组织（Deliberately Development Organizations，DDO）。其理念简单但激进，将对员工发展的支持融入每日工作和公司的正常运营、日常事务和对话之中，通过文化的塑造将组织与人们*强烈的动机（即成长动机）紧密结合起来。 《人人文化》一书展现了一种全新的工作方式，揭示了DDO组织的核心设计原则、具体实践和基础方法，并向读者展示了如何在自己的组织中构建这样一种人人发展的文化。 文化即战略，成功的关键在于使每个人得到发展。
AI导读
核心看点
- 提出DDO概念，将员工成长融入日常运营
- 通过桥水等案例，展示暴露脆弱与反思的价值
- 提供ITC等工具，帮助组织构建人人发展文化
适合谁读
- 关注组织发展与企业文化变革的管理者
- 对领导力提升及心智成熟感兴趣的职场人
- 希望改善团队信任与沟通效率的团队领导
读前提醒
- 部分译文生硬晦涩，建议耐心阅读或参考原版
- 书中案例多基于西方企业，需结合本土环境思考
- 理论性较强，建议配合实践工具如ITC模型使用
读者共识
- 理念极具启发性，但落地执行难度极大
- 翻译质量参差不齐，阅读体验受一定影响
- 适合有私董会或深度反思经验的人群阅读
本导读基于书籍简介、目录、原文摘录、短评和书评生成，不等同于全文精读。
精彩摘录
- "每家公司给人的感觉和运作模式都有天壤之别。如果说桥水基金（Bridgewater）的显著特点是商业与海豹突击队的结合，那么帝客赢公司（Decurion）则可视为商业与东西方传统智慧的结合。跳跃科技（Next JumpInc。）实行“不解雇”政策，明确承诺在任何情况下都会站在员工这边（其领・[Charlie kim]：“”。但桥水也同时明确表示，“我们的目标是培养发展个人，而不是修复他们；因而有些人不得不离开”。而在公司的运营理念方面，桥水经常用机器（Machine）来进行比喻，而在帝客赢却绝不会听到类似的比喻。跳跃科技在某种程度上以其“反特权主义”为傲（该公司的两名高层领导说过，他们从小到大在"
- "“追随者一领导者”模式的组织包含四个关键角色：队长、教练、右手和左手。队长的角色是领导文化活动。处于该FLO的核心则是教练的角色，该角色由刚在同一类型活动中担任队长的人来担任。教练最重要的工作是就领导能力方面为队长提供指导，并提供能够帮助队长改善其反手的反 右手是与队长密切合作，并且知道自己很快将在某一天进行角色轮换时接替担任下一任队长的团队成员。最后，左手是另一名能够促进活动的成功，并将随后接替右手的团队成员。 跳跃科技的联合创始人梅根·麦森哲（Meghan Messenger）表明了FLO最为独特之处就是教练的角色。“这是在牺牲你手下最优秀的人才，让他们从切实做实（doing）转为提供教导"
- "当人们听到“绽放”时，他们会想到欣赏和美好的感受。但是、成长和发展并不总会让人“感觉输快”。我们的文化并不是要尽量延长你在工作中感觉愉快的时间。我们并不是用欢乐的时刻来定义绽放，而是要求人们能做出看似不可能实现的事情。 我们也都知道，当我们将他人纳入我们的文化中时，我们必须降低期望。我们会说，“这并不容易，但会非常值得。你无法立即实现目标。而且你也没时间坐在场边旁观。"
- "在为影院工作小组社群创造“金鱼缸”的空间时，达什伍德继续领导老其他人，并且在他们没有按照达什伍德的方式看问题时，达什伍德也不会“收回她的善意”。换句话说，她努力解决的问题是：“我如何才能在始线为实现业务上的卓越表现而坚持高标准的同时，让其他人能够提出自己的想法和解决方案，即使他们的想法和解决方案不符合我的直觉和完成工作的首选途径（‘以娜拉的处事方式）？” 达什伍德也一直在其他情境中检验自己的假设，即除非其他人按照她的方式来行事，否则他们无法成功；以及她只能依靠自己。在她对公司网站的设计越来越失望时，一个检验自己模式的机会出现了。她的第一直觉是将所有人聚集在一起，深入设计一个更好的网站，然后让每"
- "4。构建计划（确定解决方案）。构建计划就像编写电影剧本一样，需要设想为了实现目标，什么人会随着时间的推移做些什么事…在设计解决方案时，主要目的是改变自己的工作方式，以免问题再次出现或频繁再现。将每个问题视为根本原因的产物（就像一台机器生产出的产品一样）进行单独考虑。然后考虑应如何对机器进行改造以便产生良好的结果而不是坏的结果…先进行设计，再着手行动！"
- "在桥水中，仅仅认识到自已或其他人犯了错误是不够的，尽管这是一个开始（正如达利欧所说，这意味着你至少表现出了“不能容忍不良问题”的些迹象）。 你首先要系统地发现隐藏在错误背后的自己和他人思维中的局限性，而不是立即发现错误并马上提出解决方案。通过不懈地专注于行为背后的根本原因而非行为本身，你对桥水的员工所说的“更深的原因”（the deeper whys）能够了解多少？"
- "·保持同步。要问“这是真的吗？”和“这有意义吗？”，同时保持自信和开明的态度。不要认为所有意见都同样重要。考虑一下你自己不他人的“可信度”。将大量时间和精力用在保持同步上，因为这是你的精力可以做得最好投资。"
- "·认识到如何应对自己不了解事物的能力。切记，你的目标是找到最佳答案，而不是提供你能给出的最佳答案。始终注意自己的不足之处。 ·总之，要了解并连接每个点。抵挡诱惑，不要在不能妥协的方面妥协。不要试图取悦每个人。"
作者简介
罗伯特•凯根(Robert Kegan)是哈佛大学研究生教育学院成人学习和专业发展的“密汉”讲座教授。同为哈佛教员的莱希(Lisa Lahey)是“工作思维公司”(Minds at Work) 的创始人兼校长，这是一家主要提供领导力学习的专业服务公司。罗伯特•凯根和丽莎•莱希是《变革免疫》(Immunity to Change)和《谈话方式如何改变工作方式》(How the Way We Talk Can Change the Way We Work) 这两本书的合著者，他们一起开展研究和共同实践的工作长达30年。 马修•米勒（Matthew L. Miller) 是哈佛大学教育研究生院的教学讲师兼副院长。安迪•弗莱明（Andy Fleming）是“成长之路咨询公司”（Way to Grow INC）的CEO兼创始人；锐意发展型组织的研究者和咨询顾问。黛博拉•赫尔辛（Deborah Helsing）是哈佛大学研究生教育学院的讲师，也是心智项目培训主任。
用户评论
刚刚翻阅了一遍，是个组织和文化的好书籍
看不下去，逻辑不通，翻译不行，排版不好，总之垃圾
不推荐不推荐不推荐
被强迫读这本书，还得装模作样同意它的观点。
我要吐血了，我跟这本书三观不合。
受不了，太难看了，恶心死宝宝了
组织发展必读读物
组织文化的塑造和成型，必须要有高层主导，流程机制配合，不然很难实行
在途人力，想自己学习下OD相关的内容，同事推荐了这本书。从开始读，就一直背在包里，中间准备考试，断断续续读了两个月。以前组织会喊员工为本，读完这个才会知道好的组织是让你真实的自己，创造条件和环境让你练习反手。这是第一次读完一本书，忍不住打给出版社问有没有系列的书。2022年在读几遍，这算是自己的组织发展启蒙书了吧，再读几遍来个读后感，先占坑。
#book21-23#同类书籍里算是讲清楚一些路径的，尤其前半部分有基础和深度。 部分情节很眼熟、跟国内企业倡导的文化有关，语言不能算通俗，确实不少绕啊绕的部分。想通过几个企业证明一个理论的有效是很难得，这个企业得持续的存在还著名，对企业太难了。
人就是目的，不是手段; 对既要又要还要有了新的认识，有时候我们需要排序，有时候我们需要整合(相信完整性值得追寻，即使我们刚开始上路，前方还一无所知) ; 同时警惕，心理学背景让人看待问题的视角更偏内部; ICT 多练习起来。 p.s. 看到案例里说，没有提出好问题，没有提出愚蠢的问题。眼泪差点掉下来。愚蠢和好一念之间。
作为领导力的一种尝试，但过于复杂
收藏