书籍介绍
这本书最耐人寻味之处，在于它反复强调一件被管理者忽视的常识：利润不在会议室里，而在现场。今井正明把目光从欧美的复杂技术与昂贵设备转向一个朴素判断——改善不必依赖高深工具，只需回到实际发生行动的地方。读者印象最深的，是它纠正了一个普遍误区：标准化并非改善的对立面，而是其前提；没有SDCA的稳固，PDCA只是空中楼阁。书中对Muda的拆解、对5S的落地、对可视管理
作者简介
今井正明（Masaaki Imai）1930年生于日本东京，日本质量管理大师，美国持续改善研究院的院长，Kaizen(持续改进方法)之父。 今井正明毕业于东京大学，质量管理顾问。他于1986年成立了Kaizen学院（Kaizen Institute），目的在于帮助西方企业吸收日本式的质量管理理念。 他的主要著作有《改善：日本企业成功的奥秘》（Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success）；《十六个避免说“不”的方法》（16 Ways To Avoid Saying No）；《莫把Yes作答案》（Never Take Yes for an Answer）和《现场改善》 （Gemba Kaizen）。
AI导读
编辑书评
- 本书的真正价值不在于发明了新工具，而在于重新确立了“现场”在管理哲学中的本体论地位。在今井正明笔下，现场不是数据的终点，而是信息的起点；改善不是精英的专利，而是全员的本能。与同类精益书籍相比，其独特之处在于极度克制了对技术的崇拜，转而推崇一种近乎苦行僧式的纪律——通过标准化和可视化管理，让问题无处遁形。这是一种反直觉的智慧：在追求高大上数字化转型的今天，它提醒我们，大多数失败源于对基本常识的背离。对于渴望摆脱形式主义、回归业务本质的管理者，这是一剂清醒的苦口良药。
- 尽管本书被誉为经典，但其局限性也显而易见：它诞生于日本制造业黄金时代，语境带有强烈的集体主义和终身雇佣制色彩，这在流动性极高的现代互联网或创意产业中可能遭遇水土不服。此外，书中对“人”的因素探讨偏向于服从与规范，对个体创造力的激发着墨较少。因此，它不应被视为万能药，而应作为管理工具箱中的“底层操作系统”。适合在组织陷入混乱、成本失控或士气低迷时重读，用以重建秩序和信心。若你正在寻找颠覆性的商业模式创新，此书并非首选；但若你想夯实地基，防止高楼倒塌，它不可或缺。
核心看点
- 本书核心在于确立“现场”作为企业价值创造的唯一真实场所，颠覆了传统管理依赖报表和办公室决策的习惯。今井正明强调，所有利润源于开发、生产和销售这三项活动，而它们均发生在现场。通过引入SDCA（标准化-执行-检查-行动）作为PDCA的前置基础，指出没有标准化的改善只是混乱的重复，唯有先固化最佳实践，才能在此基础上进行持续优化，从而以低成本解决组织积弊。
- 书中系统阐述了消除Muda（浪费）的具体方法论，特别是针对制造过多、库存、不良品重修等七种典型浪费的识别与对策。不同于欧美管理追求高科技设备投入，本书主张利用可视管理、5S环境维持及简单的物理手段让问题“显性化”。这种“低技术、高智慧”的路径旨在证明，真正的质量提升不依赖昂贵仪器，而依赖于对现场细节的敏锐观察和对常识性方法的严格执行，体现了精益思想中“尊重人性”与“彻底消除浪费”的双重哲学。
- 本书不仅关注生产流程，更着重于人的角色重塑，详细界定了督导人员与经理人员在现场改善中的具体职责。通过丰田亚斯特拉汽车公司等案例，展示了如何将改善理念转化为具体的职务手册和行为准则。作者认为，建立自律的学习型组织和全员参与的提案制度是现场之屋的基础。这意味着改善不仅是技术层面的调整，更是管理文化的变革，要求管理者走出办公室，深入一线，通过晨集、可视板等工具激发员工的主观能动性，实现从“被动执行”到“主动改善”的转变。
读者共识
- 读者普遍认可本书的实用性和简明性，认为它是精益管理的经典入门读物。多位评论指出，书中对5S、鱼骨图、PDCA/SDCA等工具的解释清晰易懂，且提供了大量来自丰田等企业的真实案例，使得抽象的管理理念变得具象可感。相比其他厚重的管理学著作，本书篇幅适中，语言平实，非常适合忙碌的一线管理者快速掌握核心要点并立即上手操作。
- 部分资深读者或已读过《改善》一书的用户认为，本书内容略显浅显，缺乏醍醐灌顶的新知，更多是对已有精益知识的系统化梳理和补充。有观点指出，虽然道理正确，但在面对极其复杂的现代供应链或高度自动化场景时，书中的传统手法可能需要进一步演化。然而，共识依然倾向于肯定其作为“基石”的价值，认为无论技术如何迭代，回归现场、消除浪费的基本逻辑永不过时。
- 读者高度评价书中“现场主义”对自我管理的启示。许多人发现，这套方法论不仅适用于工厂，也能迁移到个人工作效率提升、家庭生活整理乃至软件开发流程中。大家一致认为，本书最大的贡献在于纠正了管理者远离现场的通病，强调了“接触事实”的重要性。这种从宏观战略下沉到微观执行的视角转换，被认为是解决组织执行力低下问题的关键钥匙。
目录
序言前言致谢第1章 改善概论 主要的改善观念 主要的改善活动第2章 现场改善 现场与管理 现场之屋 标准化 维持厂房良好环境的5S 消除Muda 现场管理的金科玉律 金科玉律的应用第3章 如何管理现场的质量、成本和交货期 质量：不仅是指“结果面的质量” 现场的质量管理 现场的成本降低 交货期 质量改善与成本降低是相容的第4章 标准 维持和改进标准 作业标准 标准的主要特征 丰田工机公司 改善事例 改善/ISO 9000/QS 9000第5章 5S：厂房环境维持的5个步骤 良好的厂房环境维持的5个步骤 5S步骤的详细认识 5S的导入第6章 Muda 制造过多的Muda 存货的Muda 不合格品重修的Muda 动作的Muda 加工的Muda 等待的Muda 搬运的Muda 时间的Muda Muda、无稳、无理第7章 现场之屋的基础 学习型企业 提案建议制度及质量小组 建立自律第8章 可视管理 让问题看得出来 接触事实 可视管理的5M 可视管理的5S 公布标准 设定目标第9章 现场督导人员的角色 资源输入的管理(人力、材料和机器) 晨集 最佳质量保证生产线证书 制定挑战性目标 现场督导人员的假想管理功能第10章 现场经理人员的角色及职责：丰田亚斯特拉汽车公司的改善 TAM的职务手册 TAM组长的职责 TAM领班的职责 TAM督导的职责 现场必须管理的事项 TAM公司成功制定职位角色及工作职责所必备的条件 丰田亚斯特拉公司改善活动的益处第11章 准时制：终极的生产方式 爱信精机“安城工厂”的JIT 节拍时间与周期时间 前推式生产与后拉式生产 建立流水线生产 爱信精机JIT的导入 扩展JIT的好处至其他行业第12章 线模公司的JIT第13章 走入现场：两天期的现场改善和全公司改善 两天期的改善 以检查表为改善工具 改善协会的现场改善服务案例 研究篇附录A 改善协会附录B 词汇表
用户评论
估计自己还是道行不深，看完茫然
不错
1）某终于知道了PDCA之前还有前置的SDCA。标准化明明那么重要但大家似乎并不把它当回事，手头的公司标准化文件也常常仅仅作为落灰的材料。但是标准化确实非常重要以致于某的大部分时间都是在直接间接的干这件事。2）追问无论在什么场所都是解决问题的重要方法。3)现场管理可以直接运用在自我的工作环境管理上，每天改善一点都会令工作效率大大提高。4）环境的创造特别重要。5）后半段案例挺多，但反而不如前半段令人思考的多了。
思想是很不错，但是太啰嗦。。。
应该是在2014年读过
主要是思想跟理念！改善是全员参与，员工的思想转变跟参与的重要尤其重要
读大学时候借过，记得当年看不下
转型生产，是一本不错的读物
工具书，用的时候再翻一遍
