混沌失序成新常態，什麼是勝出的新路徑？
搶先掌握未來十年的競爭法則
訂閱經濟最成功典範，十年內擴及190國、訂戶直追兩億
執行長首次公開，在混亂邊緣致勝的經營哲學
微軟執行長納德拉（Satya Nadella）、安霍創投共同創辦人霍洛維茲（Ben Horowitz）、暢銷作家柯林斯（Jim Collins）重磅強推
矽谷最重要文件背後，深度解析未來商業的路線圖
入圍2020金融時報麥肯錫最佳商業書決選
2000年，Netflix登門百視達尋求以五千萬美金被併購，百視達拒絕了。
二十年後，Netflix市值突破兩千億美金，成為經營的新典範！
在科技顛覆浪潮中，Netflix彎道超車擠下迪士尼成為新霸主，平均員工產值是迪士尼的九倍；
娛樂產業比拼創意無上限，Netflix一家公司凌駕整個好萊塢，全球圈粉，打入超過190國，訂戶飆上兩億；
成為新世代菁英的熱點，文化魅力超過Google、Apple，登上人才最嚮往的企業。
Netflix究竟是如何快速竄起、連續勝出？
祕密就藏在Netflix違反直覺的獨特運作方式──在混亂邊緣運作。
典範已經移轉，跟上制勝未來的運作法則
Netflix創辦人暨執行長海斯汀（Reed Hastings）第一次公開他的經營心法，更打開大門邀請INSEAD歐洲工商管理學院教授梅爾（Erin Meyer）進入Netflix內部研究、訪談超過兩百位員工，兩人一起以對話形式解析Netflix看似沒有流程管控的「自由與責任」文化，提煉出Netflix能快速反應、持續創新的三大運作原則：
高人才密度才有最優戰力：混亂中要是業界最強者才能因應、創新。公司不是家庭，而更像職業球隊，高手同隊才能彼此刺激進步。對冗員零容忍，討厭鬼、懶鬼、濫好人都無法生存，淘汰平庸，少數優異者的績效與熱情都會更高。
絕對誠實養出信任與進步：犯錯不可怕，不知錯才是高風險。回饋列為會議表定流程，用善意誠實回饋、幫彼此從優秀變傑出，才夠格成為團隊一份子，大聲認錯、小聲慶祝。訊息公開曬在大家眼前，全員讀財報，大家都是共同承擔的一份子。
高度授權，效率與彈性優先：要快速創新，當責很重要。員工應該是能負責的大人，沒有服裝規定也不會有人裸體上班。充分資訊、安心授權，幫助每個人勇敢下賭注，建立「以公司最大利益為考量」的共識，分散決策，更能養成創業家精神。
Netflix就是未來趨勢！
每個時代，都有領先掌握想望、定義未來的企業。
掌握新的運作法則，搶先成為新競爭中的贏家！
國外推薦
「我有幸認識海斯汀，能近距離直接學習Netflix的文化。如果你想打造及維繫企業文化，本書的洞見是無價之寶。」──微軟執行長 納德拉（Satya Nadella）
「資訊時代，產品週期不斷縮短，這個時代最重要的商業問題：我們如何持續創新？海斯汀和梅爾在這本突破性的著作中給出答案，為建立、維繫和強化高度創新的全球文化，奠立了確實有效的系統化方法。令人俯首的傑作！」──安霍創投共同創辦人 霍洛維茲（Ben Horowitz）
「打造一家永不過時的偉大公司需要哪些條件，海斯汀早早就學到了。他和梅爾在《零規則》這本書中傳授的文化，推動Netflix成為全球最獨特也最具影響力的公司。書中充滿生動案例，闡述海斯汀如何為自由與責任文化的框架注入辛辣帶勁的配方。文筆生動緊湊，及時卻不過時，兼具啟發和實用性，聰明與智慧並蓄──開卷一讀，向大廚本人學習Netflix的絕學祕方！」──《從A到A+》作者 柯林斯（Jim Collins）
「改寫電視的定義就不用說了，海斯汀真正的成就，是改寫了企業文化的定義。在《零規則》中，海斯汀把他帶領Netflix成為二十一世紀創新能力最強公司的步驟和心法全數昭告天下。條理清晰、引人注目、獨具魅力，值得（尤其又是關於Netflix的書）熬夜追完。多希望我起步創業時就讀過這本書，現在我會送給共事過的每位執行長。絕對是商業領袖必讀之書。」──Netflix共同創辦人 藍道夫（Marc Randolph）
「獨特的自由與責任文化及靈活的適應力，正加速推動Netflix在全球崛起。海斯汀和梅爾在《零規則》中，揭露Netflix邁向成功的動人故事，同時提供具體可行的步驟方法，讓企業領袖知道如何吸引頂尖人才、釋放人才的創意能量，驅動企業走向卓越。」──前美國國安顧問及聯合國常駐代表 萊斯（Susan E. Rice）
- 提出自由与责任文化，废除休假等管控
- 强调高人才密度，视公司为职业球队
- 倡导绝对诚实反馈，建立透明信任
- 创意与互联网行业的管理者
- 关注组织变革的企业家
- 追求高效能工作的职场人
- 该模式依赖高人才密度，非普适
- 需结合本土文化审慎借鉴
- 理解自由背后的严苛淘汰机制
- 理念颠覆传统，逻辑自洽但激进
- 适合创意产业，传统行业难复制
- 高压力高回报，对人性要求极高
本导读基于书籍简介、目录、原文摘录、短评和书评生成，不等同于全文精读。
- "15年，四次转型。 1. 邮政递送DVD → 网络流媒体播放 2. 网络播放旧内容 → 通过外部制片公司创作新内容，如 House of Cards. 3. 从外部授权 → 创建自己的制片公司，如Stranger Things. 4. 从美国到世界各地，成为一家业务遍及190个国家的全球性公司。"
- "如果你给员工更多的自由，而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断，他们会做出更好的决定，也更有责任感。这样，员工工作起来会更愉快，更有动力，公司经营也会更加灵活。但是，必须有一个基础，既让公司先从以下两个方面得到提升：第一，提高人才密度。第二，提高坦诚度。（讲究客套的人际交往会妨碍员工作出必要的反馈）。 在此基础上，需做好一道减法-减少管控。“进行情景管理，而非控制管理。” 同时让员工把握这样一个原则：工作不是要费心地取悦老板。（Freedom & Responsibi"
- "网飞文化的内核是人才，它的理论基础是我们大家必须关注的“人效益现象”，即一个富有才华的人所产出的创新效果将数倍于一个能中等的人，并且随着技术和创新发展，这种倍数还在不断增加。这里需要强调的是，这种人才效益现象针对的是创新能力起决定性作用的工作岗位，比如技术研究和产品开发等。针对这一现象，里德提出将人オ密度作为企业创新能力的内核基础。因为优秀人才能激励其他优秀人才，而精英创造的出色成果能感染更多的出色人オ。一个企业只具备少量的人才是不够的，它需要累积足够的人才密度才能具备高水平的创新能力。 基于这个管理理念，网飞通过大胆探索，建立起了多项提高人オ密度的企业文化和管理机制。第一是人才薪酬策略。网飞"
- "我开始鼓励每个人说出自己的真实想法，但意图必须是积极的，不要攻击或伤害他人，从而将各种想法、意见和反馈摆到台面上来加以解决。 在大多数情况下，无论是社交场合还是专业领域，坚持说出自己真正想法的人很快就会被孤立，甚至遭到排斥。但是在网飞，我们却热烈拥抱这样一种态度。我们鼓励员工不断提出建设性的反馈意见，可以是自下而上的意见，也可以是自上而下的意见，还可以是部门间横向的意见。 我们不喜欢但需要坦诚 考虑是否给予反馈时，人们经常会纠结于这样一个问题：他们既不想伤害接收者的感受，又希望能给对方提供帮助。而网飞的目标则是：帮助彼此取得成功，不要担心偶尔伤害了对方的感受。更重要的是，我们发现，在恰当的氛围"
- "公元前 800 年，经商失败的希腊商人会被强迫头顶篮子坐在集市上。在 17 世纪的法国，破产的企业主会在市镇广场上遭到谴责。如果不想人狱，他们每次出门都得戴一顶绿帽子。"
- "如果你想造艘船， 不要老催人去采木， 忙着分配工作 和发号施令 而是要激起他们 对浩瀚无垠的大海的向往。"
- "我和马克一起经营着一家成立才两年的小公司，通过公司网站出租DVD光碟。 柯达未能从胶卷摄影转变为数码摄影，诺基亚未能从翻盖手机发展成智能手机。"
- "Connecting the docts -- Steve Jobs 面向未来，你无法将所有节点串联在一起；只有回望过去，你才能看清这些节点是如何串在一起的。"
