![谁说大象不能跳舞？ - [美] 郭士纳](https://static.book345.com/covers/s/9787508655482.jpg)
书籍介绍
这不是一本教人如何管理企业的工具书，而是一份危机时刻的现场记录。郭士纳接手IBM时，公司年亏损160亿美元，主机收入两年腰斩，被媒体判了死刑。真正值得细读的，是他面对烂摊子时那一连串反直觉的决断：该止血时绝不拖延，宁可一次性把最难看的事做尽；他坚持让分公司负责人交十页纸报告，只为逼出真实而非粉饰的信息；他亲自坐到决策者的位置上，而非把报告甩给坐在对面的人。书里最引发讨论的，恰是这些务实到近乎冷酷的操作——重设薪酬、整顿文化、押注整体解决方案。它适合那些厌倦了成功学叙事、想看清一家庞然大物如何在生死线上靠具体决策翻身的人；也提醒所有管理者：人们只会做你检查的，而不会做你期望的。
作者简介
郭士纳（Louis V. Gerstner）
IBM董事长，前任CEO。在加盟IBM之前，他是RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO。此前，他在美国运通公司任总裁11年，兼任其最大的分公司董事长兼CEO；曾任麦肯锡管理咨询公司总监。他在达特茅斯学院获工程学士学位，在哈佛商学院获工商管理硕士学位。
AI导读
核心看点
- 郭士纳临危受命，带领IBM扭亏为盈
- 从硬件销售转向整体解决方案与服务
- 重塑企业文化，打破官僚主义与僵化
读者共识
- 战略决断力对巨头转型至关重要
- 部分章节存在自吹自擂之嫌
- 翻译质量一般，建议读英文版
精彩摘录
- "我要求每个分公司的负责人都要交给我一份10页纸的报告，内容包括：客户需求、产品种类、竞争力分析、技术背景、经济情况、长期和短期的关键问题...."
- "I no longer want to be the person who walks into the room and presents a report to a person sitting at the other end of the table; I want to be the person sitting in that chair-- the one who makes the decisions and carries out the actions."
- "在扭转公司颓势方面，我很多经历，其中首先学会的是：如果你不得不做一些非常糟糕的事，那就尽快去做并确保让所有人都知道你所做的以及为什么这样做。当你等待时机成熟以便推出大举措的时候，无论是拖延问题、隐藏问题、还是零零星星地解决部分问题，总会带来负面效应。我相信，最好的办法应该是迅速将问题置于脑后，继续前进"
- "在未来的十年，客户将逐渐看重那些能提供整体解决方案，既能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。"
- "在服务业中，你不能制造一种产品并把它销售掉，你所能销售的只能是你的能力和知识，而且，在创造这些能力和知识的同时，你就要把它交给客户"
- "将你的IT资产——产品，设备和员工转移到我的系统中来，我将全部掌握它们，管理它们，确保它们保值增值，并许诺你的公司将总是活差不多是引领技术潮流的公司。还有，我也可以保证你的公司运营成本笔现在要低"
- "同时，我还要告诉自己，我可以做好这一切，并可以创造利润"
- "我们下的第二个赌注是：将出现一种网络化的计算模式，这种计算模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面"
目录
用户评论
中间有一部分讲IBM的软件硬件实力的时候感觉有些擂吹了 是那种 我告诉你 这些nb的东西其实第一个发明的人都是我们啊 别人都是抄袭我们的 这就好像隔壁哦巴桑也跟你说她年轻时候的种种事迹一样 自吹自擂 不管怎么样 看完之后觉得还是有点鼓吹郭士纳了 我没否定他多nb 因为我也有个问题需要发问和确定 一个人的影响力真的会有那么大么？同时看这本书的时候看了后来居上的乔布斯对IBM的看法 其实乔帮主对IBM有肯定成分在 但是还是觉得他是头“大象”不管你郭士纳怎么说你们IBM轻盈我也觉得你们老派 哈哈哈这也许就是天才和一般天才吧 我是普通人 我就看看 😂 我果然永远的关注点都不在他们做了什么让企业起死回生的 我是抱着来学习如何管理好一个企业来的 最后还是回到了人上
郭士纳的战略还真是挺有借鉴意义的。运营一个从0到1的企业和从1到n的企业，远没有运营一个从负数到正数的企业难。。。
书是好书 但在我没有管理需求与经历的现在 看这本书实在太糟蹋了。希望以后能对我有帮助。
读完对蓝色巨人的起死回生好像还是有点一知半解，可能有点自传性质的缘故。
如何让IBM起死回生？郭士纳的决策！
对于三界中的商界，CEO 是个关键产量，他一方面是把握好企业前进的方向，另一方面做好管理。
在方向上，需要分析敌我形势，结合发展趋势和自己的优势，制定聚焦的方向，而不是很多方向。同时，需要制定完善的可执行的战略。
为了实现目标，在管理上需要策略和领导艺术：转移权利、改变考核和绩效办法、重塑企业文化是其中非常重要的要素。
带领IBM起死回生 不仅仅是让大象跳舞 简直是让大象从泥泞中先站起后行走最后奔跑 郭士纳在过程中有勇敢的决策 惊人的魄力 先进的管理 还有对人才，技术，企业文化的尊重和变革 同时他表现出来的真诚尤其打动人心 值得一再阅读
听吴晓波。自传，本来董事会希望卖掉IBM的资产，因为在主机市场已经竞争不过了，结果看到了网络化趋势和计算服务部门的业绩，于是大刀阔斧改革。除了战略思维，更重要的是如何让巨大的公司上上下下切实转变。里面提到一个矩阵化管理，后来被很多大公司借鉴，即原来各产品线独立，一个客户可能要同多个产品线打交道，改为一个客户只需要和一个面孔打交道，公司内部各部门需要打通。
对于创业已经到了一定规模的公司有帮助。对于初创企业帮助有限
得到听书
第一，IBM遭遇危机的直接原因，是竞争对手推出了性能和S/360不相上下、但价格却低得多的主机产品，严重挤压了IBM的市场份额；而更深层的原因，是S/360带来的长期垄断地位，让IBM陷入了封闭僵化、尾大不掉的组织文化
第二，在战略层面，郭士纳为IBM做出了三个重要的战略决策。首先是拒绝拆分方案，保持IBM的完整性；其次是放弃与微软和英特尔在个人电脑领域的竞争，短期内坚守主机业务；最后是带领IBM从一家计算机制造商全面转型为IT服务和软件商
第三，在组织文化层面，郭士纳重塑了一个新IBM也是分了三步走。第一步，重组公司组织架构，统一各项业务，结束过去地方割据、各自为政的情况。第二步，通过薪酬制度改革，让员工的利益与公司的整体利益相绑定。第三步，打破“不文化”，重建团队合作精神
郭士纳的八原则：
1.市场是我们一切行动的原动力。
2. 从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司。
3.我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。
4.我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。
5.绝不要忽视我们的战略性远景规划。
6. 我们的思想和行动要有一种紧迫感。
7.杰出和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。
8.我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有的社区的需要。
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