书籍介绍
这不是一本让人读着舒坦的成功学传记，而是一份带着血腥味的抢救记录。郭士纳接手时，IBM亏损160亿，被媒体判了“死刑”，而他做的第一件事，是强迫自己别再念报告，而是坐进那个“做决定的人”的椅子——这一身份转换，成了全书最锋利的切入点。读者反复重读的，正是这些近乎残酷的决断：该止血时绝不拖延，该承认危机时绝不粉饰。它真正打动人的地方，不是“大象如何跳舞”的传奇结局，而是变革中人性的挣扎：没人喜欢改革，可若员工不相信危机，便无人愿意牺牲。适合那些正在经历企业转型、组织重组，或单纯想理解“一个庞然大物如何被重新点燃”的读者——它给你的不是方法论，而是面对烂摊子时，那种背水一战的清醒与狠劲。
作者简介
郭士纳（Lou Gerstner，Jr.）IBM董事长，前任CEO。在加盟IBM之前，他是RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO。此前，他在美国运通公司任总裁11年，兼任其最大的分公司董事长兼CEO；曾任麦肯锡管理咨询公司总监。他在达特茅斯学院获工程学士学位，在哈佛商学院获工商管理硕士学位。
AI导读
核心看点
- 郭士纳接手濒临破产的IBM，通过改革实现扭亏为盈
- 从硬件销售转向服务整合，重塑IBM商业战略
- 剖析巨型企业文化变革的艰难与关键决策过程
读者共识
- 经典管理案例，深刻揭示大企业转型的复杂性与智慧
- 部分读者认为内容稍显散乱，翻译质量有待提升
- 虽非通俗小说，但对理解企业危机处理极具参考价值
精彩摘录
- "我要求每个分公司的负责人都要交给我一份10页纸的报告，内容包括：客户需求、产品种类、竞争力分析、技术背景、经济情况、长期和短期的关键问题...."
- "I no longer want to be the person who walks into the room and presents a report to a person sitting at the other end of the table; I want to be the person sitting in that chair-- the one who makes the decisions and carries out the actions."
- "在扭转公司颓势方面，我很多经历，其中首先学会的是：如果你不得不做一些非常糟糕的事，那就尽快去做并确保让所有人都知道你所做的以及为什么这样做。当你等待时机成熟以便推出大举措的时候，无论是拖延问题、隐藏问题、还是零零星星地解决部分问题，总会带来负面效应。我相信，最好的办法应该是迅速将问题置于脑后，继续前进"
- "在未来的十年，客户将逐渐看重那些能提供整体解决方案，既能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。"
- "在服务业中，你不能制造一种产品并把它销售掉，你所能销售的只能是你的能力和知识，而且，在创造这些能力和知识的同时，你就要把它交给客户"
- "将你的IT资产——产品，设备和员工转移到我的系统中来，我将全部掌握它们，管理它们，确保它们保值增值，并许诺你的公司将总是活差不多是引领技术潮流的公司。还有，我也可以保证你的公司运营成本笔现在要低"
- "同时，我还要告诉自己，我可以做好这一切，并可以创造利润"
- "我们下的第二个赌注是：将出现一种网络化的计算模式，这种计算模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面"
目录
用户评论
麦肯锡的一个顾问用战略理论改变了一个近百年的企业。
经典案例。郭士纳说有4类人：积极采取行动促使事件发生的人；被动接受所发生事件的人；对事件持旁观者心态的人；和什么事也不关心的人。我们分别是哪一种？
Be sharp ,be good at bullshit
P99 我们的赌注就是：在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案，即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。我们还打赌：芯片速度、软件版本、专有系统以及其他类似的东西都会衰亡，而且过一段时间以后，信息技术产业也将变成以服务为主导产业，而不是以技术为主导的产业。（http://t.cn/SqzLhI 思考题：为什么巴菲特说他不懂高科技，可是50年来却一直在阅读IBM的年报？）
对于最高层领导可能是有价值的吧，反正我读起来有点犯困，可读性比沃顿和沃森的自传差太多了，说教多，故事少，并且翻译得也不好。有意思的是跟《小沃森自传》和《门口的野蛮人》联系起来了，有点穿越的感觉。
IT行业/ IBM简史/ 战略。1990年IBM凭借主机成为巨头，甚至斥巨资研发配套产品，但主导地位致使公司封闭自守，放弃了个人电脑市场，Microsoft（操作系统）和Intel（微处理器）就此夺走了行业最高控制权。而郭基于行业发展、市场竞争环境、客户需求的分析，帮IBM对基础业务开展了艰难的自我革新：服务主导型-从主机、设备到硬件、软件的选择，为客户提供整体解决方案；1995年关注中间件-实现跨平台工作，将所有主要电脑系统生产商的产品系统相兼容；撤出应用软件，与软件公司合作来拓宽硬件业务；定期审视业务-砍掉数千个研究项目、削减数百个产品、出售大业务以及将资源重新配置到有前途的新投资领域之中。计算模式的变革周期为10-15年，当企业拥有正确的方向感和使命感时，明确业务焦点，才能达到平衡。
be flexible
正在二刷，本年度读的最好的书
共鸣不大，收获甚微
知易行难啊，做大企业的管理真的不是嘴上功夫
求书
收藏