书籍介绍
这不像一本教人如何赚钱的经营术，更像一本教人如何「不被数字欺骗」的经营清醒书。稻盛和夫把会计从账本里拽出来，重新安放到经营的核心：以现金为基础、一一对应、筋肉坚实的经营、完美主义、双重确认、提高核算效益、透明经营。这些原则听起来朴素到近乎常识，但读者反复提到的正是这种反差——道理简单，贯彻极难。书中最耐人寻味的，是他让干部去卖乌东面来学定价与费用最小化，让经营直面市场的紧张与活力；是把经营「放在众人的监视下」，拒绝好大喜功、过剩设备投资这类虚荣。它适合两类人：一类是正被报表和增长迷惑、想重新看清企业本质的经营者；一类是怀疑「会计只是记账」的人。也提醒另一类读者：这套逻辑高度依赖人文与制度土壤，照搬往往水土不服。
作者简介
稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛，1955年毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社（现在的京瓷公司）。1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通信公司），这两家公司都进入了世界500强。日本四大“经营之圣”之一。事业成功之余，稻盛和夫在1984年创立“稻盛财团”，同年创设“京都赏”，以表彰对人类社会发展具有卓越贡献的人士。
AI导读
核心看点
- 归纳会计七原则，为经营提供正确指针
- 强调现金基础与一一对应，确保经营透明
- 提倡筋肉坚实经营，剔除企业多余赘肉
读者共识
- 大道至简，道理朴素但真正贯彻极难
- 会计不仅是记账，更是服务于经营的工具
- 翻译略显生硬，但核心思想极具启发性
精彩摘录
- "我常常以夜晚沿街叫卖乌东面的摊贩为例，向公司干部讲解绞尽脑汁定价和努力把费用最小化的问题。因为我觉得，说得极端一些，为了培养经营者，最有效的实习方法就是让他们拉着乌东面车沿街叫卖。 假设公司出五万日元作为本钱，送他们去实地训练：“你暂时不用到公司上班。借给你一辆乌东面车，在一个月里，每天晚上在京都某个地方去卖乌东面。一个月后，五万日元变成了多少，就是你的实际成绩。” 最先遇到的问题就是进货。第一页必须买的是乌东面。可以去乌东面加工厂买，也可以去超级市场买，也可以考虑买干面，焯熟了卖。 然后是汤料。要想乌东面味道好，汤料是关键。有的人去买很贵的鲣鱼干，也有人去加工鲣鱼干的地方要一些屑。同样是做美"
- "阿米巴经营的目的，很容易被理解为让阿米巴之间激烈竞争，但这实际上是误解。阿米巴经营并不是争抢有限的馅饼，而是阿米巴之间互相帮助，切磋琢磨，共同发展。阿米巴之间的交易按市场规则进行，因此，把“鲜活市场”中的紧张感和活力带到内部交易中来，这也是阿米巴经营的目的。"
- "京瓷作为中小企业要在严酷的竞争中获胜，经营者和员工必须由牢固的纽带连接在一起。为了构建这种相互新来的关系，必须把公司的处境毫不隐瞒地告诉员工。···就要把经营放在众人的监视下。"
- "增加销售额的同时还要降低费用，这不是随便就能做到的，这里需要智慧、创意和努力，利润只是作为结果产生出来。"
- "整天为钱担心就不能做大事，所以资金周转一定要留有余地。 企业财务，就是要“创造安心工作的条件，不用整天担心钱”。"
- "每个人多少都有一点点想给别人留下好印象的愿望。如果是虚荣心强的经营者，那家企业就会只顾外表装饰，就会长满赘肉吧。如果想建立一间真正强壮的企业，经营者就必须有坚强意志，能抵御想把自己和企业装扮得比实际情况更好的诱惑。 贪慕虚荣，进行过剩的设备投资，反而会削弱经营体制，也不能有效利用有限的经营资源。"
- "看似是因为大量采购，所以价钱可以很便宜，但是其实不然。人是很有趣的，听说“买五升可以便宜”，就忍不住买下五升，或不爱惜使用，但是如果只有仅够用的一点点，就会小心使用。所以，正确做法是：现在只需要一升的话，就只许买一升。我就是这样懂得了“即用即买”的重要性。 本章叙述的完美主义，是指不允许暧昧或妥协，所有工作以至细节都追求完美，这是在经营中应该采取的基本态度。 决策者经常需要做出完美的决断，比如登山队领队，做错一个判断，就可能令全队面临死亡。同样的，经营公司的总经理，他的判断也会左右公司的命运。更何况总经理对雇员及他们的家庭、顾客和股东和合作的公司都负有重大责任。为了负起那个重大责任，经营者需要"
- "企业必须永远发展下去。为此，就要把企业搞得没有赘肉，血脉四通八达，经常处于活性化状态，具有结实“肉体”。这就是“肌肉性质经营”。 对公司来说，所谓“肌肉”是什么？这就是“人”、“物”、“钱”和“设备”等可以产生出销售和利润的公司资产。而不能产生销售和利润的多余的资产，比如卖不出去的库存和过剩的设备就是“赘肉”。要把这些多余的资产彻底减少并最大限度作为有效资产加以利用。通过这样的做法，公司就将具有可以永远持续发展的“肌肉性质”的企业体质。"
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用户评论
有点蒙圈
水土不服，可利用的极少。一个逻辑的实现最大效率源于其背后的人文文化素养及其制度。正如南方的苗圃管理放在北方，定有所改变，否则其结局只会望而生叹。故很早就有因地制宜一说。我赞同的一个观点是二手设备与用品。另外，其所谓的单位时间效益核算制度我早已使用，源于自我灵感而已，至于当时的领导者未曾关注，那只能说前瞻性不够，还有一个就是总以为外来的就是好的，被这种思想一直灌输，造就了目前很多管理者无自我创新意识，更谈不上会关注千里马一说了，望眼过去，不禁感叹！知识固然是好，但不要迷恋其中，它不过是开拓视野，增加自我认知，仅此而已，路在脚下，要往前走！
要读很多遍来时刻提醒自己。
2022.02.16于南大科学园创新创业学院
难 做到是真的难
依据售价还原成本，把制造当作利润变化中心而非成本中心，市场在变，所以售价和成本都要不断改变。单位时间效益核算的阿米巴经营方式，人人对盈利负责。不要合理地以为利润上升，成本就应该上升，往往成本比利润跑得快。双重确认是放权而成功的最佳方式。日本的老板们都不约而同对成本管控有着独到见解和精密控制，很妙。
值得学习
所谓“会计七原则”，我理解，其核心就是贴近实质、引入市场、激发活力并尽力保持余裕。
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