书籍介绍
这本书最戳中人的地方，是它把'升职不等于会管'这件事讲得如此理直气壮。我们从小被灌输'做得好就能被提拔'，可当技术骨干被推上一线管理岗，往往既做不好原来的活，也学不会带人——这正是'彼得原理'的陷阱。作者反其道而行：不是等升上去再适应，而是提前准备好；不是把人才堆在最能干的位置，而是放在最合适的位子上。全书用'领导技能、时间配置、工作理念'三把尺子，逐层丈量从个人贡献者到CEO的每一次转身，尤其点出最易被忽视的职能主管危机。它适合两类人：一类是被提拔后手足无措的中层，一类是总在'用人'而非'育人'的公司。读完你会重新理解'管理'二字——它不是能力的延续，而是一次彻底的自我推翻。
作者简介
拉姆·查兰是在全球范围内声誉卓著的公司董事会和CEO的咨询顾问，同时也是畅销书作者和杰出的教授。他对商业问题的卓越洞察，以及提出的实用解决方案深受企业领导者的推崇。
查兰在通用电气公司克劳顿维尔的“杰克?韦尔奇领导力发展中心”和沃顿商学院从事了三十年的教学工作，获得过克劳顿维尔和西北大学凯洛格管理学院的最佳教师的荣誉称号。
查兰拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位，获得贝克学者奖（Baker Scholar）。
斯蒂芬·德罗特尔是德罗特尔人力资源公司的首席执行官，该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。斯蒂芬在组织与管理方面拥有长达45年的经验。曾任通用电气公司组织与管理发展负责人，是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。
詹姆斯·诺埃尔是一位独立咨询师和领导力教练。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院的助理院长，通用电气公司克劳顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。同时，詹姆斯还是三本领导力书籍的合著者，其中包括《领导阶段》和《行动学习》，此外，他还是《Pfeiffer 2008年鉴：领导力开发》的合编者之一。
AI导读
核心看点
- 提出领导力发展的六个阶段模型，涵盖从员工到CEO的全路径。
- 强调每个阶段需在领导技能、时间管理、工作理念三方面同步转型。
- 提供诊断工具，解决管理者因“被提升”而不胜任的常见组织难题。
读者共识
- 被誉为领导力开发圣经，逻辑清晰，是组织与个人成长的实用指南。
- 揭示了“彼得原理”陷阱，强调晋升前需具备下一层级所需的核心能力。
- 部分读者认为内容偏理论，在快速变化的互联网环境中实操落地有难度。
精彩摘录
- "领导者在六个领导力发展阶段都需要发展的三个方面： ·skill（requirement）——领导技能，本书着重强调的是领导力的发展，所以skill特指领导技能。 ·time application——时间管理，即时间的应用和配置。 ·work values——工作理念，直译为“工作价值观”，按照通常的说法其实就是工作理念。 从员工到首席执行官六个领导力发展阶段的称谓： ·managing self——管理自我，即“个人贡献者”。 ·managing others——管理他人，即“一线经理”。 ·managing managers——管理经理人员，即“部门总监”。 ·functional man"
- "“事必躬亲” 就是一个明显的例子，其基本含义就是管理者做了很多下属的工作，不可避免的后果就是忽视了很多自身层级更为重要的工作。"
- "领导梯队・ THE LEADERSHIP PIPELINE 当然，沟通需要占用很多时间，很多一线经理习惯将时间用在“做事情”上面，而不愿意花时间与人沟通，这将导致由于缺乏充分的信息做出草率的工作布置。"
- "问：最让人担忧的是哪个领导力阶段或领导层级？ 答：虽然有关领导发展阶段的关注焦点都在首席执行官、事业部总理以及其他经理身上，其实最大的问题存在于职能主管层面。要发现这领导层级的问题较有难度。职能主管只要成功地解决了技术难题，并且争夺资源的过程中领导本职能部门获胜，就会被认为是成功的。然而，能主管要避免陷入日常的职能工作中，他们应当致力于开发竟争优勢。门应该授权下属去解决艰巨的技术性问题。职能主管通常会重视职能工而非企业的发展成败，这往往会对公司的业务发展不利。"
- "相反，公司更多的关注员工的个人特点和技术能力。在提拔员工时，公司期望他们能够具备工作中所需的知识和技能，而不是期望他们具备某个领导层所需的知识和技能。公司总是做出这样的推断：如果一个人能够出色的完成某个岗位的工作，那么他也会同样出色的完成下一个岗位的工作。"
- "经理必须学会重视、建立三类人的合作关系。 上司（包括所有层级的上司） 首先换位思考，从下级对上吸通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角。与上司建立良的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。 直接下属一一这是建立相互尊重和支持的工作关系，而不是个人喜好去交往。一线经理需要对下属的成功负责（反之亦然）。 从管理自我到管理他人因此需要建立一种互利互惠的关系。正直诚实是建立良好人际关系的关键。一旦被他人看成是欺骗者和操纵者，一线经理将永远不能与员工建立富有成效的合作关系。 供应商、客户和其他相关人员一一比起对员工的要求，经理与他们建立合作关系"
- "部门总监错位的五种现象 授权问题、绩效管理（不善于反馈沟通）、团队建设、仅仅完成任务、选拔自己人（选择和自己相似的、熟悉的，不是真正有能力的人） 怎么去避免部门总监选择自己人呢？"
- "通过领导梯队模型，马丁指出，职能主管的一个共同缺点就是“不重视自己所缺乏的能”。鲍勃从来没有表达过自己的エ作理念，他告诉马丁，他最重视的就是送用自己在财务方面的专业知识来解决公司面临的棘手问题。非但没有重视自己的缺陷，鲍勃还忽视了某些事情的价值，比如，花时间研究公司战略。一直到现在，他一直在避免接触和学习这方面的知识。在知道了这些事情的重要性之后，鲍勃向马丁承诺，他会尝试奋起直追，为公司的全面发展做出贡献。最后，鲍勃和马丁制订了一个非正式（不断加码）的教练辅导计划，计划中指定了公司里三位优秀的战略规划人员，他们将会帮助鲍勃提升其战略思维能力（马丁组织了相关的碰头会，并安排鲍勃参与一个战略开发队"
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用户评论
反彼得原理，刚好最近看张瑞敏提到『中国企业从来没有自己的管理模式，过去一直学习国外的；互联网的零距离和去中心化的特点颠覆了传统管理理论的基础。传统管理的两个特点是层级和线性，互联网要求企业必须变成自组织』 https://dou.bz/05oDCk
企业持续成长需要经历三个阶段，市场驱动型成长、创新驱动型成长和领导力驱动型成长，其中最为关键的当属最后的领导力驱动型成长。
从管理自我到管理他人、从管理他人到管理经营人员、从管理经营人员到管理职能部门、最终从集团高管到首席执行官等六个阶段。
应该是本好书，只是可惜了我没看懂，也不知道怎么运用书中知识。
不太实用，尤其在很多超快速成长的公司，哪来时间和精力去学习和经验和积累呢？必然是被业务牵着走的。这种情形下需要一些质变的方法了，仅仅是有这个意识不太足够了。高层和 HR 应该看看。
读甚晚。
听闻是美团王兴要求人手一本的红宝书，它带给管理人员一个清晰定义领导内容的模型，对所有企业的绩效管理都有借鉴意义。
读完有一定启发，不同工作层级对应不同的领导技能、时间管理、工作理念要求，个人和组织对此应该有清晰的认识，组织更应该做扎实的人才梯队考虑。
很工具书，有指导。充分反映了你如何使用自己的时间定义了你的角色。
设定了领导层级和各级所需理念能力框架标准。有一定收获。不过内容很多重复论述，水长度的内容。
领导技能、时间管理、工作理念在领导梯队模型六个阶段的不同定义、误区及技巧。
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