![领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版） - [美]拉姆?查兰（Ram Charan）](https://static.book345.com/covers/s/9787111544333.jpg)
书籍介绍
企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。
本书的鲜明特点是：
领导力开发的系统模式
绩效提升的行动指南
继任计划的全新方法
教练辅导的强大支持
职业发展的专业宝典
领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。
AI导读
核心看点
- 提出领导力发展的六个关键阶段模型
- 强调晋升需在技能、时间、理念三方面转型
- 指出职能主管层级是领导力转型的最大痛点
适合谁读
- 处于职业上升期的初任经理及中层管理者
- 负责企业人才梯队建设与继任计划的人力资源
- 希望从个人贡献者转型为团队领导者的职场人
读前提醒
- 结合自身当前层级阅读，避免好高骛远
- 重点关注“事必躬亲”陷阱与授权艺术
- 此书偏重理论框架，需结合实践内化
读者共识
- 框架清晰实用，但部分读者认为内容较浅
- 适合层级分明的大企业，对扁平小团队有限
- 翻译质量一般，但核心管理理念值得借鉴
本导读基于书籍简介、目录、原文摘录、短评和书评生成，不等同于全文精读。
精彩摘录
- "领导者在六个领导力发展阶段都需要发展的三个方面： ·skill（requirement）——领导技能，本书着重强调的是领导力的发展，所以skill特指领导技能。 ·time application——时间管理，即时间的应用和配置。 ·work values——工作理念，直译为“工作价值观”，按照通常的说法其实就是工作理念。 从员工到首席执行官六个领导力发展阶段的称谓： ·managing self——管理自我，即“个人贡献者”。 ·managing others——管理他人，即“一线经理”。 ·managing managers——管理经理人员，即“部门总监”。 ·functional man"
- "“事必躬亲” 就是一个明显的例子，其基本含义就是管理者做了很多下属的工作，不可避免的后果就是忽视了很多自身层级更为重要的工作。"
- "领导梯队・ THE LEADERSHIP PIPELINE 当然，沟通需要占用很多时间，很多一线经理习惯将时间用在“做事情”上面，而不愿意花时间与人沟通，这将导致由于缺乏充分的信息做出草率的工作布置。"
- "问：最让人担忧的是哪个领导力阶段或领导层级？ 答：虽然有关领导发展阶段的关注焦点都在首席执行官、事业部总理以及其他经理身上，其实最大的问题存在于职能主管层面。要发现这领导层级的问题较有难度。职能主管只要成功地解决了技术难题，并且争夺资源的过程中领导本职能部门获胜，就会被认为是成功的。然而，能主管要避免陷入日常的职能工作中，他们应当致力于开发竟争优勢。门应该授权下属去解决艰巨的技术性问题。职能主管通常会重视职能工而非企业的发展成败，这往往会对公司的业务发展不利。"
- "相反，公司更多的关注员工的个人特点和技术能力。在提拔员工时，公司期望他们能够具备工作中所需的知识和技能，而不是期望他们具备某个领导层所需的知识和技能。公司总是做出这样的推断：如果一个人能够出色的完成某个岗位的工作，那么他也会同样出色的完成下一个岗位的工作。"
- "经理必须学会重视、建立三类人的合作关系。 上司（包括所有层级的上司） 首先换位思考，从下级对上吸通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角。与上司建立良的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。 直接下属一一这是建立相互尊重和支持的工作关系，而不是个人喜好去交往。一线经理需要对下属的成功负责（反之亦然）。 从管理自我到管理他人因此需要建立一种互利互惠的关系。正直诚实是建立良好人际关系的关键。一旦被他人看成是欺骗者和操纵者，一线经理将永远不能与员工建立富有成效的合作关系。 供应商、客户和其他相关人员一一比起对员工的要求，经理与他们建立合作关系"
- "部门总监错位的五种现象 授权问题、绩效管理（不善于反馈沟通）、团队建设、仅仅完成任务、选拔自己人（选择和自己相似的、熟悉的，不是真正有能力的人） 怎么去避免部门总监选择自己人呢？"
- "通过领导梯队模型，马丁指出，职能主管的一个共同缺点就是“不重视自己所缺乏的能”。鲍勃从来没有表达过自己的エ作理念，他告诉马丁，他最重视的就是送用自己在财务方面的专业知识来解决公司面临的棘手问题。非但没有重视自己的缺陷，鲍勃还忽视了某些事情的价值，比如，花时间研究公司战略。一直到现在，他一直在避免接触和学习这方面的知识。在知道了这些事情的重要性之后，鲍勃向马丁承诺，他会尝试奋起直追，为公司的全面发展做出贡献。最后，鲍勃和马丁制订了一个非正式（不断加码）的教练辅导计划，计划中指定了公司里三位优秀的战略规划人员，他们将会帮助鲍勃提升其战略思维能力（马丁组织了相关的碰头会，并安排鲍勃参与一个战略开发队"
作者简介
作者
拉姆·查兰（Ram Charan）
全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
斯蒂芬·德罗特 （Stephen Drotter）
德罗特人力资源公司的首席执行官，该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。曾任通用电气公司组织与管理发展负责人，是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。
詹姆斯·诺埃尔（James Noel）
独立咨询师和领导力教练。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院的助理院长，通用电气公司克罗顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。
译者
徐中，领导力学者、创业教练，学堂在线中国创业学院频道主任、北京创一教育科技有限公司总裁，清华大学经管学院管理学博士、MBA，领越 ? 领导力高级认证导师（Certified Master）。
林嵩，清华大学管理学博士，现为中央财经大学商学院工商管理系主任，副教授。
雷静，北京外国语大学高级翻译学院硕士，现为中央民族大学外国语学院讲师。
目录
用户评论
因为在李笑来的《七年就是一辈子》里看到这本书的推荐，说到是他搞的社群“新生大学”学员入门必读的2本书，就趁亚马逊打折时入。但真的非常浪费时间，内容一点用处都没有。所有人终其一生，大概跨不过书中第三章，也就是从Manager到Director这一层，所以之后的十几章不用读了。
翻译一般般，内容很好。把领导层分为6个层级，反复强调每个层级要做好自己的角色，不要侵占下级的核心内容。要学会分工、授权、资源协调、培养、教练辅导。我虽然在第一层，有很多内容觉得很有启发，不止是大型集团，gov也是这样的。
工具书
就，我可能不需要这类书指导自己的行动，但可能需要一些参考以便我胡扯发言。
赞。
作为初级管理者，走过弯路踩过雷也从实践中收获一些经验。初级管理者问题之一：以原来工作方式来管理，不懂分工安排导致自己执行太多具体工作无精力。二：忽略教辅培训工作重要性，如果可以培养本部门人员独挡一面是成功的。
看过领导梯队，目前公司规模达不到没有全部领导梯队，由于自身处于初级管理岗位对书中讲述更高级别具体岗位无法认知，但是作者的观点还是对自身工作很有启发，边看边想，最近刚好部门要招聘财务主管岗位，给自己定个小目标，从内部培养自己的财务主管，后期如果新财务主管更换可以提拔内部人员。
初级领导者转型路上的理论指导，管理是领导技能、时间管理和工作理念的转变，是带领他人获得成功
领导梯队这本书给了我们一个模型，针对职场中不同的职位阶段，自己的工作理念的转变，时间管理和重点任务，不同的岗位肯定是需要走角色转变的，看了跟自己相契合的内容，还是不错的，可以帮助自己梳理。
下载
收藏