书籍介绍
市面上教人'学华为'的书汗牛充栋，大多把华为当成一座供人朝拜的成功碑，而这本书难得的地方，在于它愿意把'为什么'讲清楚——华为的处理方式背后是什么逻辑，哪些做法能搬到你的公司，哪些不能。它聚焦人才选配、成长、激励三位一体，给出STAR面试、绩效能力九宫格、七连环干部体系等可操作的场景与原则。但真正让读者反复讨论的，是它背后那套'以奋斗者为本'的价值取向：能上能下、自我批判、向'主航道'死磕。有读者盛赞其干货扎实，也有人直言其'成王败寇'的底色让人不适。它不是万能秘笈，而更像一份带着立场的内部操作手册——适合愿意直面管理残酷性、想把华为经验'按图索骥'落地的人，也适合想看清这套体系争议所在的管理者。
作者简介
吴建国
华为前人力资源副总裁，企业变革与人力资源管理专家。
毕业于浙江大学和中国科学院，日本东北大学客座教授，湖畔大学授课老师。在华为工作期间，他是构建华为人才管理体系的核心成员，推动了华为招聘、培训、绩效管理与薪酬体系的改革，为19万华为员工力出一孔打下坚实基础，践行 了华为“先有人才、后有业绩”的企业文化。
现为深圳市基业长青咨询服务有限公司董事长，服务的企业包括OPPO、海康威视、三一重工、中国电信、中国移动、万科、华润、创维等，帮助众多新生代企业实现了组织能力提升与人才管理体系进化。
AI导读
核心看点
- 聚焦选配、成长、激励三位一体体系
- 揭示华为人才管理的底层逻辑与原则
- 提供可复制的团队建设与激活方法
读者共识
- 干货满满，实操性强，值得反复研读
- 部分价值观如奋斗者文化存在争议
- 对初创企业借鉴意义有限，需辩证看
精彩摘录
- "第一梯队没时间读书，不读总裁办文件，不读公司文件，这个梯队两三年、三五年就能量耗尽了。第二梯队就将星闪耀，递补上去，前仆后继，高举先辈（一梯队）的旗帜，踏先辈的意志，继续攻击前进。跟帖已反映公司的青年人跟上来了接替第一梯队的往前冲。我们要准备一下二梯队：在国内还要招一些学激光、物理、化学的顶尖学生，因为激光速度很快，学很快理论的学生，思维也快，当年郑宝用就是一个。第二梯队如果重复做前面人做的，那就不叫二梯队，他看到前面存在的问题，解决一些想不到的问题，或红军想到了暂时做不到的问题，以及和红军思想不一样的问题。 面对公司发生的很大变化，每个人其实都要集中精力努力学习，提升自己，互相比赛。减少无益"
- "我认为五至十年以后华为公司不得了的是在坐的各位同志，以及今天没有来的同志，当然不包括不愿意参加管理规范化的同志。 以前有人说我们们编软件，干脆数行数，编多少行就发多少奖金，我相信99%的都是垃圾，如果不把垃圾去掉，我们核心竞争力不可能提升。 任何一个人要不被时代所淘汰，唯一的办法就是学习、学习、再学习，实践、实践、再实践，只有取长补短，否则你一定会被淘。 我们的前辈并不是因为他们没有才华，而是没有好的环境，所以才没有做出很大的贡献。改革开放这二十年来，给每一个人提供了极大的发展机会。 如果我们能在前人基础上善于总结善于提高，仅用五到十年时间，你们的孩子还刚上小学，你们就可能是世界有名的专家，因"
- "一个企业长治久安的基础，是它的核心价值观被接班人确认，接班人具有自我批判能力。华为公司从现在开始一切不能自我批判的员工，将不能再被提拔。三年以后，一切不能自我批判的干部将全部免职，不能再担任管理工作。通过正确引导，以及施加压力，再经过数十年的努力，将会在公司内形成层层级级的自我批判风气。组织的自我批判，将会使流程更加优化，管理更加优化；员工的自我批判，将会大大提高自我素质。成千上万的各级岗位上具有自我批判能力的接班人的形成，就会使企业的红旗永远飘扬下去，用户就不会再担心这个公司垮了，谁去替他维护。用户不是在选择产品，而是在选择公司，选择对公司文化的信任程度。 高级人オ光靠培训是培养不出来的。你"
- "英国代表处要率先进行全面利润考核与精细化管理，要每个主管都要会讲、会做，系统部、代表处各业务部门主管都要能讲清自己的财务与业务经营管理。相关述职报告要模板化、标准化，这样可以节约大量的合并报告的时间，减少大量的不增值的重复劳动。 怎么才能精细化管理？就是计划要合理、不能盲目。有合理的计划就可以有效降低运费、降低工程师的差旅费。计划是龙头，制定计划的人员一定要明白业务，地区部要成立计划、预算与核算部，要明白业务的人来做头。只有计划做好了，后面的预算才有依据，通过核算来修正、考核计划与预算。 认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，"
- "各种资源全部涌到IT行业来，这些都是人非理智的行为。为什么说冬天是客观规律？首先，尽管是人的行为，但是因为我们不可能劝谁退出去，包括劝自己，因此，也成了客观规律。现在IT行业的人收入待遇过高，其后果是所有的人疯涌到这里；IT行业的利润很大，所有的资金都疯涌到这里。人オ、资金都跑到这里来了以后，结果传统产业既缺少人オ，又缺资金。我们的IT行业的成长是基于传统财富增长以后人们对生活的要求而发展，这其中包括对信息的要求。因此，IT行业把大量人オ和资金吸收进来以后，使传统产业的发展减慢其次，所有的人吸收进来以后，大家都在这里相互竞争，使得过剩的市场更加过剩，价格体系还会进一步坍塌，最后经济周期的发展规"
- "大家不要忘了，我们处在一个什么样的环境！我们处在改革开放的年代，我们处在改革最前沿的深圳，我们处在国外公司虎视眈眈、想扼杀我民族工业的强大压力之下，我们处在帝王大厦高高在上远离凡夫俗子的情况之下，我们只有努力工作，抱紧一团，公司胜利了，我们个人能胜利，我们个人的生活才能得到改善我们平时是不是有太多的抱怨？我们是不是下了很大努力去改进我们的工作？如果要去寻找一些国营单位的轻松加愉快，就不要到深圳来，更不要到华为来！我们不敢奢谈民族的重任，但我们至少应想到亲人的期望，家庭的责任；我们不敢奢谈企业的文化，但我们至少应付出团结与奋斗的真诚；我们不敢说自己是最优秀的、最完美的，但我们至少应敢说我们是尽心"
- "（1）没有合理的成长速度就没有足够的利润来支撑企业的发展。我们的企业生存在信息社会里，由于信息的广泛传播，人们的智力得到更大的开发和更大的解放，能够创造出更多的新产品和新技术来服务于这个世界。由于信息网络的加速庞大，使得所有新产品和新技术的生命周期越来越短。不能紧紧抓住机会窗短短开启的时间，获得规模效益，那么企业的发展会越来越困难。没有全球范围的巨大服务网络，没有推动和支撑这种网络的规模化的管理体系，就不能获得足够利润来支撑它的存在和快速发展。因此失去机会窗的原因对华为来说，主要是服务和管理，这是华为的战略转折点。 （2）没有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更"
- "你们能不能经得起时代的考验，是要看在你们退休后你们的产品还会不会在这个世界上存在，否则你给孙子讲你曾经的工作时你讲些什么一一说我做的那些产品全坏了？孙子打电话，一打电话老是不通，一査就是C&C08，你说你有什么好光彩的？我认为我们做事应该象CAD设计一样，一根线一根线的抠，这样做的产品能成熟。身为华为一员，当华为公司占领全球的时候，我们会真正感到光彩，所以我认为学习李冰父子这种精神是很值得的。 西方的管理哲学其内涵有很多非常好的地方值得我们学习。比如西门子，它的机器虽比我们落后但比我们稳定，所以很好卖。我们一定要努力地去认识一点 什么叫伟大的科研成果？一定要认识！就比如唱歌，我想不管是什么歌曲"
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用户评论
解读华为人力资源体系清楚到位，都是很实用的干货，值得学习，看华为的书还是得看谈论单个职能体系的，胡子眉毛一把抓的没什么价值。但吴建国老师也深受华为“以奋斗者为本”演变而来的“成王败寇”价值观影响，自大狂妄，对人缺乏尊重，比如污蔑孙元良，形容科克是“一个不知名的小城市”，“艺术家凡·高就更有意思了，其真正的价值兑现居然会是在身后许多年”。不知道华为现在如何，至少老一辈华为人给我感觉就是提头封赏的秦国士兵，不是文明社会。激励员工奋斗非得和战狼思维捆绑吗？
谈情怀，给够钱。
很有用的书，看完之后茅塞顿开，好读且好用。
原来管人的门道如此之多，很多方法是可以直接应用在工作和生活中的。人才不是企业的核心竞争力，有效管理的人才，才是企业的核心竞争力。
这名字起的有点偏，华为人才管理法可能更贴切。
华为之成功难以复制，根本在于需要企业根本所有者的践行，而不仅仅是中高层去管理，说的光鲜亮丽做不到又有何用？
我们或许以为在人才管理上是自己金字塔的中坚，却想不到其实是纺锤的肚子（底部支撑有限，如何撑起上面）？
得到听书20200520
不愧是华为！
富有智慧的一本人力资源管理指南！华为之所以为华为，与其优秀的人力资源管理体系、培训体系、绩效激励体系、文化价值体系分不开。本书集合了很多先进的管理理念，凸显了华为作为一家大企业矗立而生的人才根基，更多是给其他企业以管理智慧和启发，不限于如何管理好一个团队，选择何种方式最大程度的发挥新老员工的活力和积极性。
绩效考核
写得非常实际，可借鉴的点很多
识人 培训 激励
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