书籍介绍
当烧钱换增长的红利退潮，这本小书最锋利的地方，是它敢从投资人的视角戳破电商的体面：平台挣的是流量和过路费，买卖模式拼的是供应链和效率，二者混为一谈，便有了"没有规模的效益，没有效益的规模"的死局。作者黄若不跟你讲如何造势、如何做大饼，只从采购、定价、库存、买手这些最不起眼的经营细节里抠利润。它适合那些看腻了宏大叙事、想听真话的经营者——尤其是正在为估值焦虑、为流失的用户发愁的人。当然，它也有争议：观点与作者前作高度重叠，更像一次郑重其事的"换挡提醒"，而非全新的方法论。读它，得到的不是新大陆，而是一面照见自身泡沫的镜子。
作者简介
原当当网首席运营官 (COO)、天猫商城创始总经理。
拥有超过20年的商业、零售业从业经验，曾长期任职多家全球 500强企业。淘宝商城平台式电子商务模式即由黄若所创。今天在B2C行业里十分流行的招商联营、扣点经销、旗舰店、专营店、7天无理由退换货等操作最早大多出自黄若之手。
黄若具有丰富的商业管理经验，同时对东、西方不同的企业体系及消费者行为有着深刻的了解，在领导零售企业创建、重组和业务拓展方面具有专长。他认为：“今天的电商，犹如那个扮演皇帝的演员，被人叫陛下叫得多了，错以为自己就是皇上。其实你本就是一个农家子弟。”
AI导读
核心看点
- 剖析电商从粗放扩张转向精细化运营
- 揭示烧钱换规模模式下的盈利悖论
- 强调常态化与标准化管理的核心价值
读者共识
- 观点犀利务实，直击商业本质
- 部分读者认为与前作重复较多
- 对反思盲目烧钱有深刻启发
精彩摘录
- "平台和买卖模式在严格意义上说是两个行业，平台是商业房地产，挣的是流量，广告，过路费；买卖模式是靠优化交易成本获利，挣的是效益的钱 我们说零售有两个基本模式：买卖模式和平台模式。前者需要介入商品供应链，需要建立自己的买手团队，从品类构建，注意选择商品，与供应商谈判，到每样商品的采购，定价，进货数量，成本控制，库存管理……一大堆专业化的东西，需要有很深厚的功力。而如果仅仅做平台，商务范畴的涉及就少了很多。经营平台的要素，在线下主要是找一个交通便利，人气较旺的场地，招商引流，把公共空间规划好，把销售服务做好 ，就可以坐地收钱。"
- "关于移动的未来发展还有两个看法和大家分享。第一，移动一定会诞生全新的大型企业。就像PC行业出现了搜索的百度、电商的淘宝一样，移动网络的兴起一定会推出新企业，我们可以关注先有巨头的作为，但不要对着抱过多的奢望。......相比之下，我更加看好全新的企业在移动异军突起，改变行业格局。"
- "没有规模的效益，没有效益的规模"
- "我相信一个企业，当你一无所有，还没有第一桶金，没有第一笔生意的时候，你一定会从市场角度去寻找机会，会从用户需求去切入市场。当年海尔那款两名小童做标识的冰箱就是切中了用户的需求，进而一炮打响。但是当一个企业很成功之后，它试图去进入一个新的领域时几乎都会不自觉地从我拥有什么，我怎么去整合资源，怎么更好地利用现有的资源这些角度出发，这基本上就限定了在这个新的领域企业不会做得太出色。"
- "高速增长时代趋于结束，我们正迎来更为稳健发展的新阶段，对于绝大多数在过去10多年习惯于在快速道上奔跑的企业，此时需要全面地检查一下变速器，随时做好换挡的准备 1过去电商有很大的红利因素，这种红利主要来自两个方面： ---市场红利：行业起点很低 ---人口红利：早期消费者使用电商的销售比例还是比较低 2从投资者的角度，两个有趣现象： 2.1风险投资在中国，两极分化 两极分化：要不数十倍回报，要不血本无归 （比较理性是，70-80%在2-3倍的回报率，20-30%属于两极分化） 导致了大家都在赌大方向，赌市场红利和人口红利，是圈地运动式的投资 2.2“三到五亿美元综合症” 中国互联网企业在美国上市"
- "移动正在改变着互联网的行业格局，不仅仅是更便捷，更多碎片化的时间利用，更多的是在于它深深渗入到还处于“青苹果”年龄段的新兴族群。 1最关心的核心点是用户 移动最终也将会出现类似（互联网）的发展前景 2眼睛盯着顾客，后脑勺对着供应链 【顾客需要什么，我怎样用供应链满足】"
- "1我为你服务，是源于在你给我划定的我所从事的这个职业里面我比你懂，做得比你专业，也就是在专业范围内，我能用我的专业能力服务于你的公司，创造自己的价值，而不是说我被卖给你，需要依附于你。 2从企业的角度来讲，你想要一个既有独立人格，又能够为企业带来一些专业知识的人才，那么你是应该尊重、相信职业经理人在这个专业里的判断的。你是发挥他在这个专业里的技能，而不是跟他个人存在依附关系。 3好的职业经理人应该有几个基本的标准： 3.1最简单、最底层的，拿人钱财，替人消灾。 3.2你敢不敢，或者说能不能有自己的独立声音？ 3.3职业操守"
- "量体裁衣是每位裁缝的基本功，既然天下没有两个一模一样的身材，在裁缝的眼里，就不应当有两件完全一样尺寸的服装。公司的管理也是如此。 1一名管理者其实应该把自己定位为一名好裁缝：第一步要做的工作应该就是了解这家企业，如同一个裁缝要做一件衣服第一步要做的工作是了解顾客的体型、爱好、需求和一般穿衣习惯。 2真正留下来成功转型融入企业的人很少。 3空降管理者的“三板斧”： 3.1对于自己要有一份清醒的人事：在上一家企业行之有效的东西未必是最佳的 3.2少说多听：进入一家新公司最开始的一个月不发表评论，不发表意见，只听人家跟我说 3.3真正地熟悉新公司的基层业务状况：否则，日后忙起来，进入业务层面以后，更"
目录
001自序
001第一章 把蛋糕做大不能仅仅靠加水
过去20年中国社会各个领域都处于超常规增长阶段，在高速发展的环境下，国内企业总是习惯于过分强调扩张，喜欢粗犷式的管理，忽视经营细节，缺乏从每个运作环节里抠效率的文化，导致的结果是企业没有与规模相匹配的产出，面对经济形势变化的抗击打能力薄弱。
009第二章 “跑马圈地”式增长时代的结束
近几年电子商务的疯狂扩张，其实和线下零售20世纪90年代到21世纪最初几年走的路子十分相似。扩张是为了抢地盘，抢市场份额，但是企业自身如果没有可持续的经营能力，那就很可能成为一把堆积起来的泡沫。几年前我在阿里巴巴工作的时候和同事们分析线下走过的弯路，很多年轻的同仁不以为然，觉得那是传统企业的问题，“ 在互联网不存在这种状况”。 殊不知，高速增长不可能是永续的，哪怕是超快速增长的电商行业，也不可能长期保持每年三位数的增长速度。以淘宝为例，经历了大约十年超常年增长以后，2013年开始，我们都看到其同比增长的速度明显放缓。这其实是很正常的现象，在其他电商企业和线下零售业也有类似趋势。每个行业，每家企业，如果没有精耕细作的能力和准备，只懂得开快车，那一定会隐藏危机。线下零售走过的曲折并非个案，历史总会以其惊人相似的面貌重新出现。
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用户评论
虽然有一些篇幅与《我看电商》重叠，但还是能够分享到很多新的观点！赞
写的好实在...
花这么点儿钱，就能听到有才有德有洞见力的人跟你掏心窝子，难得啊。
口气像父亲像长辈，坦诚实在耿直。
输液看了大半，终于读到一本有意思的啦
全书围绕着零售行业简述了很多零售基本的问题，从各个角度引出正处于困境和不断进入困境的企业问题。从大的宏观角度去告诉从业者而不是从简单的表层技术来解决小问题，格局大并且思考深度。
2021第16本，作者有丰富的零售行业从业经验，通过这本书，可以快速的了解这个行业，作者用了很大的篇幅写自己的对电商行业的思考与认识，但这个行业变化太快了，内容很容易过时，以后可以按照时间线把作者的书再捋一遍。
零售要精打细算
一般，道理是对的
和作者的《我看电商》内容基本一致，80％为重复、东拉西扯的内容，不过内容结构稍微清晰一些。
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