团队的多样性，对于企业的创新具有重要的意义。《多样性团队》这本书，向组织者展示了如何建立一支有多样化视角和能力的团队，让企业得以不断突破自身的局限；同样，规模化的人口效应也将让国家在创新力竞争中，拥有更多元化的视角，成为推动经济发展的重要因素。
——梁建章，携程网创始人
这本书让我们了解到，将拥有认知多样性的人集合在一个团队里有多么重要，它提供了应对当今时代复杂挑战的新视角。
——简-安妮·斯图尔特，亨利商学院教授（英国皇家特许管理协会年度图书颁奖词）
当下的商业进入VUCA时代，充满不稳定（volatility）、不确定（uncertainty）、复杂（complexity）、和模糊（ambiguity）的变量。管理者要如何解决复杂问题、迅速发现机会、保持自我成长、永远走在变化前面？英国管理咨询专家马修·萨伊德认为，关键就是拥有一支真正的“多样性团队”——
这个时代，管理者最需要什么样的团队？
马修指出，当下各领域中的组织都有专业化趋势，但如果每个成员看待问题的参考框架高度重叠，那即便是精英团队也会做出平庸、错误甚至灾难性的决策。管理者要依靠多样性团队做出长链条的判断和决策，警惕“集体失明”。
怎样拥有一支真正的多样性团队？
本书从管理学角度分析“二战”传奇情报组织“X站”、1996年珠峰登山队事故和硅谷崛起的历史过程，总结出组建多样性团队的4项原则：合理搭建多样性、保持适当的权力梯度、培养局外人思维、引导组织内部信息流动。
如何让多样性团队持续发挥最高水平？
进化科学中，把个体智慧相互连接的整个网络效应称为“集体大脑”。本书援引这一概念，提出是各种思想的交流和碰撞推动着集体大脑不断进化，达到了应有的思考水准。这是维持多样性团队所遵循的原理。
全世界最成功的多样性团队都在做什么？
亚马逊“会前15分钟黄金沉默” | 谷歌“心理安全”原则 | 桥水基金“极端透明”沟通法则 | 古驰“影子董事会”……
- 揭示同质化团队易致集体失明与决策灾难
- 提出组建多样性团队的四项核心管理原则
- 阐述认知差异如何激发集体智慧与创新力
- 面临复杂决策挑战的企业管理者与领导者
- 希望提升团队创新力与问题解决能力的职场人
- 对组织行为学、团队动力学感兴趣的读者
- 书中案例丰富但观点有重复，建议快速浏览
- 重点理解认知多样性而非表层的人口统计学差异
- 结合实际工作场景思考如何打破信息瀑布效应
- 概念新颖且实用，有助于打破思维固化与盲点
- 部分读者认为内容略显单薄，案例论证有重复
- 在中国人情社会背景下，践行难度较大需权衡
本导读基于书籍简介、目录、原文摘录、短评和书评生成，不等同于全文精读。
- "当你被相似的人包围时，你们彼此拥有相似的感知点，基至还可能互相强化这些育点。这一现象有时被称为“互为镜像”：周围的人对现实的感知和你一样，他们把这种感知投射给你，你又像镜子一样返还给他们，结果你们强化了一些不完整或者完全错误的判断。"
- "对于任何一个志在解决疑难问题的团队来说，第一步要做的一定不是更多地了解问题本身，也不是深入探索问题的各个切面，而是应该后退一步，问一问自己 ：集体智慧的短板在哪里？我们会不会陷入某些概念的盲区？ 同质化的问题有没有把整个团队拖向问题空间的某一个角落？ 在这些更深层次的问题得到解答之前，组织很可能在进行集体讨论时陷入一个常见的陷阱 ：讨论十分热烈，对问题本身也挖得很深，但实际上所有的努力不过是在强化集体的感知盲点。所以说，在着手解决问题之前，我们首先需要确保团队具备认知多样性。只有这样，团队的讨论才能带来启迪，而不只是同质思维的“互照镜子”。"
- "能够反映集体智慧的实际案例不胜枚举，比如，有位研究人员曾让他的学生在纸条上写下他们对伦敦地铁长度的估计，集体预测的结果为 249 英里，实际长度为250 英里。当信息被分散在不同头脑中时，群体智慧就会显露出来。想想那些猜测伦敦地铁长度的学生 ：有人可能去过伦敦，有人可能熟悉纽约的地铁，等等。在做出估测时，人们会把各自掌握的任何信息转换成一个数字，所以每一个猜测都会增加信息池的有效数据量。 当然，每个人也会同时带来各自的错误观点、理解误区以及感知盲点，由此产生的谬误池和有用的信息池一样庞大。但是，所有正确的信息都会指向同一个方向，而错误的信息由于来源的不同，会指向各个不同的方向，于是过高估值和过"
- "以所谓“唯才是举”的思维招募毕业生，企业会被不自觉地推向克隆人团队的道路。这倒不是说唯才是举存在弊端，而是集体智慧的建立不仅需要个人能力，还需要团队的多样性。 事实上，你无法单独依靠任何一种测试个人能力的工具来组建起一支聪明的团队。对此，密歇根大学的研究者斯科特 · 佩奇提出了一个观点 ：“假设你现在要组建一个团队来提出创造性的想法。首先你要知道，任何用于测试个人能力的工具都只能测试个人而非团队 ；其次，无论我们使用什么测试工具，克隆一个最高分者对于团队的帮助势必有限，相反，增加一名持有不同想法的人效果要好很多。所以，其实不需要任何测试。”"
- "大多数团队都面临过这样的情况 ：每个人都有能力献计献策（否则团队就不需要他们了），然而在群体决策的过程中却没能有效地表达意见 ；然后，群体中的某一个成员根据其掌握的有限的信息表达了某种偏向性，从而使得整个动态机制朝一个方向偏离 ；于是，人们开始分享能够证实这一观点的信息，并下意识地保留可能引发质疑的信息。这时候思维的多样性被吞噬了，造成了一种经济学上称为“信息瀑布”的现象。 …… 信息瀑布的作用力来自人的主观解读。当两个或两个以上的人给出相似的答案时，人们很容易以为他们都是独立得出了结果，从而增强了这一答案的信服力，并引导更多人给出相似的回答。这就是时尚、股市泡沫以及其他流行效应的来源。人群并"
- "当然，每个人也会同时带来各自的错误观点、理解误区以及感知盲点，由此产生的谬误池和有用的信息池一样庞大。但是，所有正确的信息都会指向同一个方向，而错误的信息由于来源的不同，会指向各个不同的方向，于是过高估值和过低估值会相互抵消。就像美国学者菲利普 · 泰特洛克所说 ：“随着有效信息的逐渐累加和谬误之间的相互抵消，最终得出的结果将会惊人地准确。”"
- "当然，每个人也会同时带来各自的错误观点、理解误区以及感知点，此产生的谬误池和有用的信息池一样庞大。但是，所有正确的信息都会指向同个方向，而错误的信息由于来源的不同，会指向各个不同的方向，于是过高估值和过低估值会相互抵消。 当然，如果团队成员对于所涉主题知之甚少，那么将他们的推断结合在一起也起不到多大作用。比如，你请一群门外汉来估算未来十年海平面会上升多少，那必定很难获得你想要的答案。所以要想让群体智慧发挥作用，就需要一批比较“懂”的人。但同时，你也需要不同种类的人，否则他们会出现相同的感知盲点。"
- "事实上，你无法单独依靠任何一种测试个人能力的工具来组建起一支聪明的团队。对此，密歇根大学的研究者斯科特・佩奇提出了一个观点：“假设你现在要组建一个团队来提出创造性的想法。首先你要知道，任何用于测试个人能力的工具都只能测试个人而非团队；其次，无论我们使用什么测试工具，克隆一个最高分者对于团队的帮助势必有限，相反，增加一名持有不同想法的人效果要好很多。所以，其实不需要任何测试。” 所以，只有当多样性与目标问题相关时，它才能帮助集体智慧的形成键是要找到既有密切相关性、又能带来协同作用的人"
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