书籍介绍
这本书最锋利之处，在于它戳破了'多样性'被口号化之后的空洞：性别、年龄、出身只是表层标签，真正的多样性是认知框架的差异。作者用珠峰山难、中情局漏判911等案例证明——一群技术过硬、经验十足的精英，恰恰因为参照系高度重叠而集体失明。它提醒管理者：招募'最聪明的人'不等于组建'聪明的团队'，克隆最高分者毫无意义，增加一个持有不同想法的人反而更有效。这本书适合那些对'集体智慧'沦为墙头草式口号感到失望、却仍想找到可操作路径的决策者。它不提供标准答案，而是教你识别团队里的信息瀑布、回声室与HiPPO阴影——只是部分内容反复论证同一概念，需要读者自己提炼。
作者简介
作者︱马修·萨伊德（Matthew Syed）
企业培训专家，英国商界的传奇人物。
曾为英国乒乓球名将，保持国内排名第1长达10年之久，两次参加奥运会。
毕业于牛津大学贝利奥尔学院，创立“马修·萨伊德咨询公司”，与壳牌、乐购、亚马逊等世界500 强企业密切合作。
作为商业畅销书作家，作品仅在英国就售出超过100 万册，代表作《黑匣子思维：我们如何更理性地犯错》（Black Box Thinking: The Surprising Truth about Success）是《星期日泰晤士报》2016 年度商业书榜单第1 名，被译成20 多种语言，在世界范围内传播。
译者 ︱季丽婷
上海外国语大学英语语言文学系硕士。
曾任职中欧商业在线，负责内容研发，现任湖畔大学学习专家。专注于企业家、组织与人才的成长发展。
AI导读
核心看点
- 揭示同质化团队易致集体失明与决策灾难
- 提出组建多样性团队的四项核心管理原则
- 阐述认知差异如何激发集体智慧与创新力
读者共识
- 概念新颖且实用，有助于打破思维固化与盲点
- 部分读者认为内容略显单薄，案例论证有重复
- 在中国人情社会背景下，践行难度较大需权衡
精彩摘录
- "当你被相似的人包围时，你们彼此拥有相似的感知点，基至还可能互相强化这些育点。这一现象有时被称为“互为镜像”：周围的人对现实的感知和你一样，他们把这种感知投射给你，你又像镜子一样返还给他们，结果你们强化了一些不完整或者完全错误的判断。"
- "对于任何一个志在解决疑难问题的团队来说，第一步要做的一定不是更多地了解问题本身，也不是深入探索问题的各个切面，而是应该后退一步，问一问自己 ：集体智慧的短板在哪里？我们会不会陷入某些概念的盲区？ 同质化的问题有没有把整个团队拖向问题空间的某一个角落？ 在这些更深层次的问题得到解答之前，组织很可能在进行集体讨论时陷入一个常见的陷阱 ：讨论十分热烈，对问题本身也挖得很深，但实际上所有的努力不过是在强化集体的感知盲点。所以说，在着手解决问题之前，我们首先需要确保团队具备认知多样性。只有这样，团队的讨论才能带来启迪，而不只是同质思维的“互照镜子”。"
- "能够反映集体智慧的实际案例不胜枚举，比如，有位研究人员曾让他的学生在纸条上写下他们对伦敦地铁长度的估计，集体预测的结果为 249 英里，实际长度为250 英里。当信息被分散在不同头脑中时，群体智慧就会显露出来。想想那些猜测伦敦地铁长度的学生 ：有人可能去过伦敦，有人可能熟悉纽约的地铁，等等。在做出估测时，人们会把各自掌握的任何信息转换成一个数字，所以每一个猜测都会增加信息池的有效数据量。 当然，每个人也会同时带来各自的错误观点、理解误区以及感知盲点，由此产生的谬误池和有用的信息池一样庞大。但是，所有正确的信息都会指向同一个方向，而错误的信息由于来源的不同，会指向各个不同的方向，于是过高估值和过"
- "以所谓“唯才是举”的思维招募毕业生，企业会被不自觉地推向克隆人团队的道路。这倒不是说唯才是举存在弊端，而是集体智慧的建立不仅需要个人能力，还需要团队的多样性。 事实上，你无法单独依靠任何一种测试个人能力的工具来组建起一支聪明的团队。对此，密歇根大学的研究者斯科特 · 佩奇提出了一个观点 ：“假设你现在要组建一个团队来提出创造性的想法。首先你要知道，任何用于测试个人能力的工具都只能测试个人而非团队 ；其次，无论我们使用什么测试工具，克隆一个最高分者对于团队的帮助势必有限，相反，增加一名持有不同想法的人效果要好很多。所以，其实不需要任何测试。”"
- "大多数团队都面临过这样的情况 ：每个人都有能力献计献策（否则团队就不需要他们了），然而在群体决策的过程中却没能有效地表达意见 ；然后，群体中的某一个成员根据其掌握的有限的信息表达了某种偏向性，从而使得整个动态机制朝一个方向偏离 ；于是，人们开始分享能够证实这一观点的信息，并下意识地保留可能引发质疑的信息。这时候思维的多样性被吞噬了，造成了一种经济学上称为“信息瀑布”的现象。 …… 信息瀑布的作用力来自人的主观解读。当两个或两个以上的人给出相似的答案时，人们很容易以为他们都是独立得出了结果，从而增强了这一答案的信服力，并引导更多人给出相似的回答。这就是时尚、股市泡沫以及其他流行效应的来源。人群并"
- "当然，每个人也会同时带来各自的错误观点、理解误区以及感知盲点，由此产生的谬误池和有用的信息池一样庞大。但是，所有正确的信息都会指向同一个方向，而错误的信息由于来源的不同，会指向各个不同的方向，于是过高估值和过低估值会相互抵消。就像美国学者菲利普 · 泰特洛克所说 ：“随着有效信息的逐渐累加和谬误之间的相互抵消，最终得出的结果将会惊人地准确。”"
- "当然，每个人也会同时带来各自的错误观点、理解误区以及感知点，此产生的谬误池和有用的信息池一样庞大。但是，所有正确的信息都会指向同个方向，而错误的信息由于来源的不同，会指向各个不同的方向，于是过高估值和过低估值会相互抵消。 当然，如果团队成员对于所涉主题知之甚少，那么将他们的推断结合在一起也起不到多大作用。比如，你请一群门外汉来估算未来十年海平面会上升多少，那必定很难获得你想要的答案。所以要想让群体智慧发挥作用，就需要一批比较“懂”的人。但同时，你也需要不同种类的人，否则他们会出现相同的感知盲点。"
- "事实上，你无法单独依靠任何一种测试个人能力的工具来组建起一支聪明的团队。对此，密歇根大学的研究者斯科特・佩奇提出了一个观点：“假设你现在要组建一个团队来提出创造性的想法。首先你要知道，任何用于测试个人能力的工具都只能测试个人而非团队；其次，无论我们使用什么测试工具，克隆一个最高分者对于团队的帮助势必有限，相反，增加一名持有不同想法的人效果要好很多。所以，其实不需要任何测试。” 所以，只有当多样性与目标问题相关时，它才能帮助集体智慧的形成键是要找到既有密切相关性、又能带来协同作用的人"
目录
1. 集体盲点
决策团队中，一群聪明人思考问题的参照体系发生重叠时会产生集体失明，彼此间只是相互证实、互为代表。
2. 克隆人谬误
克隆人谬误：只有个体知识输入、没有成员间差异互补的决策思维。
3. 反对有效
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用户评论
为什么绝大多数团队都会忽略“多样性”而执着于“专业”、“权威”、“经验”？是因为“多样性”本身是一个非常有迷惑力的词汇。读完这本书最大的感受是，很多时候我们理解的“多样性”实际上只是表层——比如性别、出身、年龄、价值观；但真正的“多样性”是认知观的本质不同，是能够真正实现集体智慧互补的那种。理解了什么是真正的“多样性”，就不难理解为什么“多样性”能如此地变革一个团队，打破它们的成长瓶颈和认知局限。
非常棒的一本书，每一位管理者都可以读一读。
全新的概念，确实引发思考，个体和团队如何平衡，其实是门艺术。
多样性团队，集思广益的智慧。独行快，众行远。
封面颜色不错。“多元”“多样性”的确成了句口号而已。
适合给决策层打开面对系统问题的思路，但概念比较泛。
多样性可以避免偏见和盲区，团队合作的意义在于此。回声室效应的提出，让我开始警惕自己也存在偏见问题。
大道理加故事支撑论点类书籍，个人不喜欢这类型知识书籍。
必须在人才的优秀程度与人员结构的多样性之间进行某种权衡。
美国经济学家查德·斯巴伯教授发现，在法律、健康和金融服务领域，人种多样性增加一个标准差，生产率就能提升25%。
人们遵从和效仿统治型领导者是出于恐惧，但对于威望型领导者的遵从则是出于自由意志，有威望的人会被视为榜样。
相较于普通科学家，诺奖获得者有2倍的可能性会弹奏某种乐器，有7倍的可能性会画画或雕刻，有12倍的可能性会写诗、写剧本或者写书，有22倍的可能性会参加业余表演、跳舞或者魔术。
如果你想发明一项绝妙的科技，社交能力比智商更有用。
各类知识组装了下，还不错
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