![公司改造 - [日]三枝 匡](https://static.book345.com/covers/s/9787201154626.jpg)
书籍介绍
本书是被誉为“全球制造业后盾”、世界精密机械制造龙头企业MISUMI的掌门人三枝 匡讲述自己如何利用13年时间将创业四十年、销售额500 亿日元的上市公司扩大为年销售超2000 亿日元的企业的故事，详细描述了他在米思米各部门进行的国际战略和生产革新、运营改革等的实践过程。描述了该公司经历了怎样的失败与成功，最终实现了整个组织宛如重生、堪称“公司改造”的大变身。为企业经营人才向“专业经营者”提供经验借鉴，也让有些人重新审视自己的生活方式，或者重新思考自己公司的经营和战略。
AI导读
核心看点
- 米思米掌门人三枝匡13年改造企业的实战历程
- 详解国际战略、生产革新与运营改革的实践
- 从多元化撤退到收购，重塑组织活力的案例
适合谁读
- 寻求转型突破的企业经营者与管理者
- 对日本制造业崛起及经营哲学感兴趣的读者
- 希望提升战略思维与组织变革能力的职场人
读前提醒
- 本书侧重经营思考与历程回顾，非纯方法论手册
- 需结合历史背景理解其战略决策的深层逻辑
- 关注QCT模式与PPM等工具在实战中的应用
读者共识
- 内容翔实接地气，战略讲解清晰，极具实战参考价值
- 叙事生动如小说，但部分读者认为知识密度不高
- 翻译质量参差不齐，需耐心阅读以获取核心洞察
本导读基于书籍简介、目录、原文摘录、短评和书评生成，不等同于全文精读。
精彩摘录
- "但是，三枝的头脑中有一个作为“历史观”在运作的框架，这是在后来的十年里驱动米思米中国战略的原动力。 三枝的历史观是这样的：日本从战败的灰烬中站起来，从20世纪60年代到20世纪80年代末的三十年间，接连力压了美国的各种产业。三枝在波士顿顾问公司和斯坦福大学商学院期间，目睹了从20世纪60年代末起蒸蒸日上的日本和日益衰落的美国产业是如何交锋的。 日本国内兴起的强势产业，按它们兴起的顺序逐一压迫了美国的同行产业一一最初是纺织品，然后是白色家电、电视、钢铁、合金钢、汽车，最后是半导体。 而今后，完全相同模式的竞争将在中国和日本之间进行。这次进攻的不是日本而是中国，败落的不是美国而是日本。中国对日本的"
- "经营就是要考虑那么长远一一这是三枝的态度。 三枝这种忧虑是建立在历史观上的。 从20世纪50年代到20世纪60年代，很多日本企业请求美国企业提供技术和指导，当时的美国企业没太戒备就把很多的技术传给了日本企业。也许这里也有想帮助日本复兴的人道主义心理，因为日本已经变得对美国很恭顺了，而且还那么弱小。于是日本人以超乎美国人想象的热情和创意掌握了美国的技术。结果日本企业迅速兴起，对美国构成了争上的威胁，美国的产业接连被日本企业攻陷，美国经济在20世纪50年代经历了最后的富裕时代，此后连续倒退了三十年。十年是很长的，也就是说，一个青年从大学毕业到知天命之年的时间里，美国一直在输给日本。 然后这次轮到日"
- "“米思米长年以来一直与日本的合作厂家携手并进，而中国业务团队也曾追求类似的体系，有过在中国与中国厂家组合的构想，但前途实在太渺茫。所以我要求他们停止这种追求。” 突如其来的这番总裁发言让出席会议的所有干部都陷入了困惑：如果不跟中国厂家建立合作关系，那今后怎么在中国采购商品呢？这简直是把饭桌给掀了啊。 “取而代之的是，我们要请求日本的各家合作厂家去中国建厂。” 大家都惊杲了，简直怀疑自己的耳朵一原来还有这样的办法。如果这个办法可行的话，陷入僵局的商品采购和品质间题就能一举解决。 可是，三枝的话还没有讲完： “我想把日本的合作厂家召集到上海，做一个上海米思米村。” 所有人又吃了一惊。三枝的计划是在"
- "公司的“危机”与员工抱有的“危机感”不一定相关，甚至不如说是负相关。 也就是说，越是业绩差、员工的危机感应该很强的公司，往往内越松懈。反而那些业绩好、应该没有危机的成长企业，员工是競兢业的拼命三郎。 为什么呢？因为对市场竞争敏感的成长企业员工会对客户的想法和竞争对手的举动、世界的新技术动向等公司“外边”的动态敏感地做出反应。如果在某场战斗中落后，员工会自己感到“痛”。 与此相对，在不行的公司里，员工按照“内部”的逻辑行动，他们对市场上的胜负和客户的声音一般都很麻木。最重要的是员工都输惯了，输了也只会觉得“又输了啊”，不觉得怎么“痛”。 提高组织危机感的经营手法不是由高层来大喊“大家的危机感不够"
- "米思米的业务团队在执行业务时随心所欲、各自为政的经营方式已经成为过去了。"
- "收购是为了什么呢？答案是为了让米思米今后能有一个自己“磨炼生产技术”的“锻炼场”。米思米想要一个可以不用顾虑合作厂商的想法，能自由地来回改动的生产现场，并想以此来建立一个强有力的“创，造，卖”整体变革模式。"
作者简介
三枝 匡（Saegusa Tadashi）
株式会社米思米集团总公司资深主席、第2期创业者。
1967年毕业于一桥大学经济学部。经历在三井石油化学的工作后成为波士顿咨询集团在日
本国内录用的第一位顾问。在斯坦福大学获得MBA学位后，以成为专业的经营者为目标，三十几岁时作为总裁分别经历了两家亏损企业的重建和风险投资公司的经营。从四十几岁起的十六年间，作为业务重建专家活跃于业绩低迷企业的重建支援领域。2002年就任米思米（现米思米集团总公司）总裁CEO，08年任董事长CEO，14年开始担任董事会议长，18年就任现职。期间将该公司从340人的商社转变成了全球万名员工的国际企业。同时担任一桥大学研究生院客座教授，著有《重返问题现场·经营篇》、《重返问题现场·决策篇》、《重返问题现场·逆转篇》等（均由日本经济新闻出版社出版）。
目录
用户评论
我当小说看了
恐怕自己会重复看好几次吧，越看越觉得经典。
21.12.09
小基层看看企业治理的书，有种别样的感受。有些关于市场趋势和职场换位思考的内容，也比较有启发性。
感觉挺适合中小企业负责人看的。
实学、实用。在企业里做变革若想成功真的如此，要一个懂战略懂管理的总裁带头，上下联动，需要时间，需要沉淀。
本书作者以第三人称视角描述自己专业经营人才职业生涯最后的工作，在担任米思米总裁12年内，将企业人数300+，产值500亿日元的公司提升至业务遍布全球，总人数超过1万人，销售额超过2000亿日元的企业。内容包括企业经营战略、人才培养、成产模式等领域。
在后记中的一段话让人印象深刻，“职位矮小化”的定义，让读者不自觉的反问自身，让读者心怀敬畏，专注当前工作。
手把手教革命
这本书内容很多，用作者实际经历来展示了一个公司经历的几大波折，公司的经营主要3大块，一个是战略部署，一个是如何很好的将战略落地，空有策略，但是无法执行那再好的方案都没用；另外就是如何把僵化的团队活跃起来，也就是涉及到人，人的管理，如何选人。落地的时候最关键的就是执行人员，挑到合适的人对于最后的成功至关重要。扣掉一星是觉得书里面的内容不够精简，关于实操的内容还是少了。当然也有可能是我的悟性不够。
企业家和高管都要读一读的经典经管书
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