本书由华为公司质量与流程IT团队官方出品，从认知、理念、转型框架、规划和落地方法、业务重构、平台构建等多个维度全面总结和阐述了华为自身的数字化转型历程、方法和实践，能为准备开展或正在开展数字化转型的企业提供系统、全面的参考。
全书共13章，内容从逻辑上分为四个部分。
第1部分 认知篇（第1~2章）
首先从华为的视角总结了企业对于数字化转型的应有的共识，以及从战略角度阐述了华为为何推行数字化转型；然后给出了华为数字化转型的整体框架（方法论），以及企业数字化转型成熟度评估的方法，帮助读者在厘清华为开展数字化转型工作的整体脉络的同时，能快速对自身的数字化水平进行自检。
第二部分 方法篇（第3~5章）
讲解了华为数字化转型的理念和方法，覆盖从变革规划、变革项目实施到IT产品实现的全部过程。
第三部分实践篇（第6～10章）
介绍了华为如何通过数字化转型进行业务运作模式重构，以提升业务运作和管理效率、改善客户体验，通过华为在业务作业、客户交易、业务运营、数字化办公等4个典型数字化场景的实践进行全面复盘。
第四部分平台篇（第11～13章）
总结了企业在数字化转型过程中需要统一构建的3大平台能力，即统一的数据底座、云化数字平台、变革治理体系，详细讲解了这3大平台能力的构建思路和完整内容。
华为公司企业架构与变革管理部
华为企业架构与变革管理部成立于2017年，由原变革项目管理办和企业架构与流程管理部合并而来，是变革指导委员会（华为变革最高决策机构）的支撑和执行组织，也负责华为集团的变革项目、企业架构、流程和数据治理等工作。
在数字化转型启动之初，企业架构与变革管理部与各业务组织共同输出华为数字化转型愿景及架构蓝图，明确举措、边界和责任，在变革指导委员会上形成了广泛共识与决策。在转型的开展阶段，通过管理投资、架构、战略资源和关键项目，保障各领域和变革项目组按照目标和蓝图有序推进。同时，作为整个变革体系的COE组织，也负责将数字化转型过程中的经验与教训，沉淀成公司的知识资产、方法论和规则，专业化地引导和支撑公司数字化转型的成功。
本书主要作者有：熊康、孙昶、罗祠璋、蒋艳华、马运（MA YUN）、姬琼、陈志、杜浩、韩丽、钱亚东、吴茂
参与写...
- 华为官方出品，系统总结转型历程与方法论
- 涵盖认知、方法、实践、平台四大维度
- 提供成熟度评估及业务重构落地指南
- 企业CEO、CTO及高层管理者
- 数字化转型项目负责人与架构师
- 关注华为管理实践的商业人士
- 内容偏宏观框架，缺乏深度技术细节
- 建议结合《华为数据之道》对照阅读
- 重点理解业务与IT融合的组织变革
- 体系清晰，是数字化转型的入门佳作
- 理论性强，但实操案例略显单薄
- 强调一把手工程与业务主导的重要性
本导读基于书籍简介、目录、原文摘录、短评和书评生成，不等同于全文精读。
- "·转变意识。数字化转型是一把手工程，不仅需要技术的投人，更需要回归业务主导。一把手和各级业务主管从意识上认为数字化是自己的事，是实现业务战略的必由之路，也是数字化转型成功的第一步。 ·转变组织。在转型过程中，业务部门与T部门应该紧密结合，组建业务与T一体化团队，瞄准业务问题，找准转型的突破口并开展工作，彻底改变“企业T部门跟业务部门两张皮”的情况。 ·转变文化。数字化转型强调平台和共享，要求每个部门、每个人既能从大平台中获取能力来支撑自己成功，又能反哺能力回到大平台里去支撑他人成功。从利己到利他，这对许多公司的文化是巨大的挑战。同时，数字化转型提倡“用数据说话”，强调企业数据是公司的，明确不同"
- "1。1。1解决时代难题：“鲍莫尔成本病” 第三次工业革命以来，企业通过引入大量装备、先进机器和流水线等，复大地提升了生产效率，但企业内总有一些部门的效率难以被机器提升，这就是通常所说的“鲍莫尔成本病”。比如人力资源、销售管理、质量与运营、财务等部门，它们的工作并不像生产制造那样，通过机器的升级就能立即释放效率，事实上，很多时候随着公司规模的扩大，流程和组织反而会越来越复杂，负责“拉通对齐”的协调人员会越来越多，最终使企业运营成本增加、市场响应能力迟钝、竞争力逐步丧失。"
- "双方竞争的焦点 传统企业获取数字化能力的速度和互联网企业获取产业能力的速度的比拼，数字化转型是这场竞争的关键。"
- "要应对这样的变化，我们认为数字时代的业务设计组织和T开发组织的融合是大势所趋，也就是业务即T，T即业务。一个产品团队既有业务设计能力又有开发能力，围绕业务目标快速迭代，才能做到“唯快不破”。这样的工作模式，从组织、人才到工作流程，都需要全新的设计，必然会打破过去业务和T的技能分工和工作习惯。"
- "华为的营销、销售、服务人员遍布全球，他们直接接触和服务客户，代表客户利益，响应客户需求。一个项目是否中标、是否交付成功，业务经营是否健康，极大依赖于这些团队，因此他们在华为被定位为“一线精兵”。 顾名思义，精兵要“强”，过去“强”主要体现在自身能力的积累上，培养一个优秀的国家代表、客户经理或者项目经理需要大量的培训以及长时间的经验积累。 而总部（华为内部常称为“机关”）则代表了“大平台”，大平台一方面向一线提供产品和解决方案、专家和知识等各种资源与服务，另一方面也要履行管控的职责，因为离一线远、管控多，常常被一线诟病为“官僚机构”。 我们认为，未来企业之间的竞争，将不再只是一线“精兵”团队的竞"
- "01 谁的观念和习惯需要改变？ 05 谁的工作量增加了？02 谁的利益受损了？ 06 谁的效率下降了？ 谁的权力变小了？ 07 对谁的技能要求更高了？03 谁的体验变差了？04 谁的责任变大了？ 08"
- "8。3。3如何实现旧系统和规范的迁移 一般而言，类似华为这样的大型企业，在系统化地进行交易流数字化规划设计前，局部或多或少都已经有各类T系统存在。这些早期的工具定义了各类数据、规格、业务逻辑，甚至操作习惯等，而这些东西则在长期的使用中成为事实上的规范。这些规范中的一部分可能已经过时甚至不合理了，但是纠正它们并非易事，甚至有时候困难大到让变革中途而废的程度，这也是大多数企业在打通交易流时要面对的第3个主要难点。 最能说明这个挑战严重性的通俗例子就是铁轨的轨距。目前全球大部分铁轨的轨距都是1435mm，这个宽度并非来自对火车动力学的计算，抑或火车载货能力的考虑，而是纯粹是因为英国的马车是这个宽度，"
- "把范围扩大到整个公司后，造成的影响就更为严重。由于运营链条、运营模式不合理，企业“局部”和“整体”之间很难协同，当为了追求整体经营效益和风险控制而将指挥权集中时，往往由于反应不及时而贻误战机；而一旦被迫将指挥权下放，又容易出现追求“局部最优”而牺牲整体利益的情况，造成管理上的失控"
