书籍介绍
这不是一本教你如何做数字化的技术手册，而是一份关于'变革究竟会动了谁的蛋糕'的诚实记录。华为自己承认：转型真正难的从来不是系统，而是意识、组织、文化、方法和模式的五重转变——尤其是要打破'一线精兵'与'机关大平台'之间的对立，让管控融入平台而非打扰作战。书中甚至大胆抛出'鲍莫尔成本病'这类概念，追问规模扩张为何必然拖慢企业。但读者评价两极：有人盛赞其顶层视角清晰、逻辑可复用，也有人直言'理论第一、实践模糊'，案例不够生动，缺少可落地的深水区推演。它适合那些'非数字原生'、正被组织惯性与部门墙困扰的传统企业决策者；若指望照搬华为的具体做法，大概率会'乘兴而来，败兴而归'——因为华为的成败不单在数字化，更在组织力本身。
作者简介
华为公司企业架构与变革管理部
华为企业架构与变革管理部成立于2017年，由原变革项目管理办和企业架构与流程管理部合并而来，是变革指导委员会（华为变革最高决策机构）的支撑和执行组织，也负责华为集团的变革项目、企业架构、流程和数据治理等工作。
在数字化转型启动之初，企业架构与变革管理部与各业务组织共同输出华为数字化转型愿景及架构蓝图，明确举措、边界和责任，在变革指导委员会上形成了广泛共识与决策。在转型的开展阶段，通过管理投资、架构、战略资源和关键项目，保障各领域和变革项目组按照目标和蓝图有序推进。同时，作为整个变革体系的COE组织，也负责将数字化转型过程中的经验与教训，沉淀成公司的知识资产、方法论和规则，专业化地引导和支撑公司数字化转型的成功。
本书主要作者有：熊康、孙昶、罗祠璋、蒋艳华、马运（MA YUN）、姬琼、陈志、杜浩、韩丽、钱亚东、吴茂
参与写作的还有：陈世卿、马明、郭强、陈宪刚、王慧、苏雨芹、缪来春等
AI导读
核心看点
- 华为官方出品，系统总结转型历程与方法论
- 涵盖认知、方法、实践、平台四大维度
- 提供成熟度评估及业务重构落地指南
读者共识
- 体系清晰，是数字化转型的入门佳作
- 理论性强，但实操案例略显单薄
- 强调一把手工程与业务主导的重要性
精彩摘录
- "·转变意识。数字化转型是一把手工程，不仅需要技术的投人，更需要回归业务主导。一把手和各级业务主管从意识上认为数字化是自己的事，是实现业务战略的必由之路，也是数字化转型成功的第一步。 ·转变组织。在转型过程中，业务部门与T部门应该紧密结合，组建业务与T一体化团队，瞄准业务问题，找准转型的突破口并开展工作，彻底改变“企业T部门跟业务部门两张皮”的情况。 ·转变文化。数字化转型强调平台和共享，要求每个部门、每个人既能从大平台中获取能力来支撑自己成功，又能反哺能力回到大平台里去支撑他人成功。从利己到利他，这对许多公司的文化是巨大的挑战。同时，数字化转型提倡“用数据说话”，强调企业数据是公司的，明确不同"
- "1。1。1解决时代难题：“鲍莫尔成本病” 第三次工业革命以来，企业通过引入大量装备、先进机器和流水线等，复大地提升了生产效率，但企业内总有一些部门的效率难以被机器提升，这就是通常所说的“鲍莫尔成本病”。比如人力资源、销售管理、质量与运营、财务等部门，它们的工作并不像生产制造那样，通过机器的升级就能立即释放效率，事实上，很多时候随着公司规模的扩大，流程和组织反而会越来越复杂，负责“拉通对齐”的协调人员会越来越多，最终使企业运营成本增加、市场响应能力迟钝、竞争力逐步丧失。"
- "双方竞争的焦点 传统企业获取数字化能力的速度和互联网企业获取产业能力的速度的比拼，数字化转型是这场竞争的关键。"
- "要应对这样的变化，我们认为数字时代的业务设计组织和T开发组织的融合是大势所趋，也就是业务即T，T即业务。一个产品团队既有业务设计能力又有开发能力，围绕业务目标快速迭代，才能做到“唯快不破”。这样的工作模式，从组织、人才到工作流程，都需要全新的设计，必然会打破过去业务和T的技能分工和工作习惯。"
- "华为的营销、销售、服务人员遍布全球，他们直接接触和服务客户，代表客户利益，响应客户需求。一个项目是否中标、是否交付成功，业务经营是否健康，极大依赖于这些团队，因此他们在华为被定位为“一线精兵”。 顾名思义，精兵要“强”，过去“强”主要体现在自身能力的积累上，培养一个优秀的国家代表、客户经理或者项目经理需要大量的培训以及长时间的经验积累。 而总部（华为内部常称为“机关”）则代表了“大平台”，大平台一方面向一线提供产品和解决方案、专家和知识等各种资源与服务，另一方面也要履行管控的职责，因为离一线远、管控多，常常被一线诟病为“官僚机构”。 我们认为，未来企业之间的竞争，将不再只是一线“精兵”团队的竞"
- "01 谁的观念和习惯需要改变？ 05 谁的工作量增加了？02 谁的利益受损了？ 06 谁的效率下降了？ 谁的权力变小了？ 07 对谁的技能要求更高了？03 谁的体验变差了？04 谁的责任变大了？ 08"
- "8。3。3如何实现旧系统和规范的迁移 一般而言，类似华为这样的大型企业，在系统化地进行交易流数字化规划设计前，局部或多或少都已经有各类T系统存在。这些早期的工具定义了各类数据、规格、业务逻辑，甚至操作习惯等，而这些东西则在长期的使用中成为事实上的规范。这些规范中的一部分可能已经过时甚至不合理了，但是纠正它们并非易事，甚至有时候困难大到让变革中途而废的程度，这也是大多数企业在打通交易流时要面对的第3个主要难点。 最能说明这个挑战严重性的通俗例子就是铁轨的轨距。目前全球大部分铁轨的轨距都是1435mm，这个宽度并非来自对火车动力学的计算，抑或火车载货能力的考虑，而是纯粹是因为英国的马车是这个宽度，"
- "把范围扩大到整个公司后，造成的影响就更为严重。由于运营链条、运营模式不合理，企业“局部”和“整体”之间很难协同，当为了追求整体经营效益和风险控制而将指挥权集中时，往往由于反应不及时而贻误战机；而一旦被迫将指挥权下放，又容易出现追求“局部最优”而牺牲整体利益的情况，造成管理上的失控"
目录
用户评论
数据大到启动人工智能进行决策
信息化方兴未艾，数字化滚滚而来。数字化转型的华为见解、经验和路径，值得精读。
华为官方出品的书，写的非常好，数字化转型之道，让后来者少有弯路。书中内容从方法到实践、再到平台能力都讲得很清楚，理论和实践兼备，受益匪浅。
因为工作需要，看完了《华为数字化转型之道》，整本书的逻辑架构比较清晰，从认知到方法，再到实践，最后介绍了数字化转型的平台，很系统的介绍了华为数字化改革的历程，对我们现在参与省政府的数字化改革很有启发，另外对于标签和指标的定义对我的工作也有比较大的帮助，还有数据地图的概念。比较零星的觉得比较好的点：1套方法（规划、项目变革、迭代），4类场景（数字化作业，数字化交易，数字化运营，数字化办公），3个平台能力（统一的数据底座、云化数字平台，变革治理体系）；数据采集应该通过“作业即记录、记录即数据”的方式；变革最大的挑战来自人，华为称之为“转人磨芯”（拥抱变化、自我批评）。
目前讲数字化转型的书不说多如牛毛，但确实也不少了，这本书是目前最好的，没有之一。好东西都是源于实践的，没有实践的方法和理论都是无源之水。本书的方法论和实操经验都源于华为过去的经验总结，提炼得非常到位，把华为数字化转型的精髓净数展现出来。
好好好，值得推荐
理论加实战，非常不错的一本书，走在数字化转型的前沿，理论研究非常扎实，对工作也非常有帮助，要多读几遍。
华为官方出品，确实干货很多，该书从华为自身的数字化转型进行分析，描述了自身对转型的认知、方法和一些实践，仔细阅读收获满满，可以很好的指导企业IT部门的工作，推荐阅读。
数字化转型，作为互联网第四次工业革命的重心，也是国家最新战略，了解它的背景、战略、方法，对个人来说，也是未来职业选择强有力的帮手～ 这本书框架宏大，帮助迅速构建个人对数字化转型、转型实践的结构化知识体系… 强烈推荐
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