书籍介绍
这不是一本教你「如何成功」的企业管理手册，而是一组关于「如何取舍」的思辨笔记。全书以一百个两难命题为骨架——战略与管理孰轻孰重、专业化还是多元化、缺什么找什么还是有什么做什么——每个命题都不给标准答案，只摆案例、摆权衡、摆取舍。读者最看重的，正是作者宋志平四十年带两家国企杀进世界五百强的实战底色：他谈产能过剩时的「大企业是终结者」，谈困难时的「黎明前黑暗」，谈格局时的「拿得起放得下」，字里行间透着过来人的谨慎与儒雅。它适合两类人：一类是正在做决策、被「两难」困住的经营者；另一类是厌倦了成功学话术、想看真东西的人。当然，也有读者嫌它大而空、像新闻稿——但正是这种「不轻易给答案」的克制，构成了它最真实的价值。
作者简介
宋志平，管理工程博士，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长，世界水泥协会创始主席，历任三届全国工商管理专业学位研究生（MBA）教育指导委员会委员。深耕我国建材行业，2019年11月卸任中国建材集团董事长，是党的十五大和十八大代表、全国劳动模范，曾获“中国优秀企业家金球奖”“袁宝华企业管理金奖”“中国经济年度人物”“全球华人经济领袖”“改革开放30年中国企业改革纪念章”“影响改革开放进程的企业领袖”“《财富》CEO终生成就奖”等多项殊荣。
作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。他开创并成功实践的“央企市营”“整合优化”“八大工法”“六星企业”“三精管理”“格子化”管控等改革创新模式，被企业界推崇为“宋志平模式”。他先后推动8家央企重组、混合近千家民企，创造性提出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的公式，被公认为我国混合所有制改革的先行者。在水泥领域进行大规模重组整合，荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖；以混合所有制推进建材行业供给侧结构性改革，荣获第六届管理科学奖。
AI导读
核心看点
- 梳理战略管理创新文化20对迷思
- 百个故事观点揭示企业经营奥秘
- 辩证思考助力穿越两难选择困境
读者共识
- 实战经验丰富，案例鲜活具启发性
- 部分评价认为内容拼凑或略显空泛
- 扭转对国企管理者刻板印象的佳作
精彩摘录
- "观点16 大企业是过剩产能的终结者 在水泥领域，传统的成长方式是自建工厂，实现自我滚动发展，中国建材为什么选择联合重组的成长方式呢？这与过剩经济有关。市场经济其实就是过剩经济。过剩并不可怕，关键是过剩后怎么办。围绕过剩，西方学者研究了一两百年，找到了几种解决办法： ·凯恩斯主义。通过扩大投资、扩大内需、扩大公共开支拉动经济增长，以此来消纳过剩，创造就业。 ·兼并重组。由大企业整合市场，避免了大规模破产潮，西方现在正经历第六次兼并潮。 ·技术创新。即通过产业提升的方法，淘汰落后，减少用量，解决传统产业的过剩矛盾。 中国经历高速增长之后也出现了产能过剩，最初我们借鉴凯恩斯主义，依靠投资、出口、内需"
- "企业的格局主要反映在四个方面： ·企业领导的认知格局。企业领导要见多识广，了解市场情况、行业走势、技术和商业模式的新变化，洞悉重大机遇，“读万卷书，行万里路，交四方友”。 ·企业的战略格局。不同的战略格局会带来不同的结果。制定战略时，既要锁定目标，也要确定市场范围，应是明确目标后，缺什么找什么，而不是有什么做什么。像麦当劳和星巴克把生意做到世界各个角落，首先得益于全球化战略格局。小企业也可以有大格局，比如隐形冠军都是以国际市场为目标市场。 ·企业的工作格局。企业怎样看待资源，怎样制定分配机制，怎样处理环保、安全和效益的关系，怎样面对竞争者等，这些都是格局问题。 ·处理复杂问题的格局。对待复杂问"
- "企业的能力，不只是企业管理、市场开拓等应知应会的一般能力，更是卓越企业应有的特殊能力，具体如下： ·捕抓力，主要是对机遇的捕抓能力，企业要善于发现并把握机遇，保持敏锐嗅觉，持续跟踪学习。 ·整合力，企业不应只是有创造资源的能力，关键是要有整合资源的能力，像中国建材就是借助整合力，实现了自身快速成长，推动了水泥行业健康发展。 ·创新力，企业竞争力的强弱取决于创新力，如果不能持续创新，企业再大也没有竞争力，在成长中遇到巨大风险就会轰然倒塌，更不可能获得良好的经济效益。 ·承压力，做企业会不停地遇到难题，我们要有逆势而上的定力，耐得住寂寞，耐受住困苦，不拼到最后一刻绝不放弃。面对困难，我常讲三句话："
- "在新业务发展方面，中国建材在长期实践中总结了很多原则，为新业务发展提供了依据，设定了边界，主要包括“四问”“四要”“四不做”。 选择业务之前，要进行“四问”： ·一问自身是否有优势。拟进入的领域是否符合企业战略需要，是否对该领域有充分的了解和认识，并能结合技术、人才、管理、文化等优势，形成足够的驾驭力。 ·二问市场是否有空间。拟进入的市场是否有足够的容纳度，能否为业务成长提供支撑，如市场太小甚至几近饱和就不宜涉入。 ·三问商业模式能否复制。商业模式有的容易复制，如肯德基、麦当劳、星巴克等企业的商业模式；有的不易复制，如全聚德烤鸭，A师傅和B师傅烤出的鸭肉味道就不完全一样。选择能迅速复制的业务，"
- "董事会在世界各国没有固定模式：德国是监事会模式，英美董事会模式相同，日本是社长拥有绝对的权力，会长（即董事长）是个象征性人物，由退休的社长出任，有点儿像“退居二线”。这是由不同国家的国情和文化决定的。在我国，建立完善高效的董事会制度，是社会主义市场经济推进的必然，也是企业按照《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）运作的起码要求。"
- "我这人有个习惯，碰到一件事时，会先找些资料或图书，看看前人在这方面有什么见解或建树。"
- "董事长要看上面、看外面，经理层要看下面、看里面，二者各司其职、各负其责，做到不缺位、不错位、不越位。"
- "把大企业病的特征概括为：机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控，或兼而有之或全部有之。做企业必须始终保持清醒头脑，防微杜渐，克服大企业病，确保健康稳健发展。"
目录
用户评论
管理要解决的问题是如何在有限的时间里获取最大程度的产出，也就是生产率最大化。机制属于治理范畴，指的是企业效益和经营者、员工利益正相关的关系，它研究的就是在所有者、经营者和员工之间如何分配收益，目标是调动企业各动力要素向企业目标前进。——迷思十
克己复礼，传统的国人讲究严律己，宽待人。如果经营中也多向内看，保持开放，坚持实用主义。
挺难的，挺难得。
听完，想买书
三星半，宋总在书中提到的内容很务实，结合我自己的工作，确实带来了不少启发。回头好好整理一下笔记。
中国建材董事长对企业管理制度的思考和经验分享，其中很多观点很值得借鉴与回味。
三星半吧，有些内容颇为庞杂。
常读常新。值得再读。
辽阔的世界，宏伟的人生，
长年累月，真诚勤奋；
不断地探索，不断地创新，
常常周而复始，从不停顿；
忠实于过去，而又乐于迎新，
心情舒畅，目标纯正。
啊！这样又会前进一程
宋志平是继褚时健，任正非，曹德旺，马化腾四人之后我感兴趣，想深入了解的第五位企业家。后四人的企业都出海成功挣美刀，值得高看一眼。
宋志平来自新时代的国企，他的三盘牛肉理论让人大开眼界，他在北新建材，中国建材的故事，总经理上任第一天收到法院资不抵债的传票让人印象深刻，北新建材经过四十年奋斗做成好公司，中国建材成为世界500强，旗下一溜的宝藏公司。他的中国式哲学和西式管理学的结合跟任正非曹德旺有异曲同工之妙。
好书，通俗易懂
下载
收藏