书籍介绍
这本书最实用的地方，在于它把‘组织能力’这个常被悬在半空的概念，拆解成了可测量、可落地的三根支柱：员工能力、员工思维模式、员工治理方式。它反复强调一个反直觉的判断——战略再对，若组织接不住，成功也只是昙花一现；而三者的强弱必须平衡，缺一条，桌子就会晃。许多读者反馈，真正让他们豁然开朗的，是书中大量‘如何做到’的细节：从能力模型的建构、人才‘外购还是内部培养’的取舍，到丰田NUMMI案例里‘权责、信息、能力、激励’四共享如何缺一不可。它不像鸡汤，更像一本带着诊断工具和字典的管理手册，适合那些想把‘组织’从口号变成具体动作的经营者与HR。
AI导读
核心看点
- 提出成功等于战略乘以组织能力的核心公式
- 构建员工能力、思维模式与治理方式三支柱模型
- 提供从人才选拔到培养保留的系统化落地方法
读者共识
- 框架清晰实用，被誉为免费版的MBA课程
- 案例丰富且贴近实战，弥补了管理视野缺陷
- 理论落地性强，但部分案例时效性略显陈旧
精彩摘录
- "组织架构的设计主要受到3个因素的影响：规模、复杂度、和不确定性。"
- "由于一线员工（营业员）人、中层主管和高层主管的工作性质、范围和高度不同，因此针对这同一行为指标的正面和负面行为例子也不同。 比如，营业员要做的就是在和客户的每次接触中耐心聆听了解客户需求并推荐适合客户的商品。对于中层主管而言，他们要做的是建立了解客户需求的渠道和流程，并培训营业员如何有效地收集有关客户需求的信息。高层主管则更多的是分析来自基层和外部市场的客户信息和行业趋势，结合商店的品牌定位，推出满足客户目前和潜在需求的商品和服务。"
- "丰田在NUMM的员工治理中充分地与员工分享四方面的关键资源：权责共享（通过管理层级扁平化、自我管理团队和工种的简化给予一线员工更大的权责），信息共享（通过看板、每日小组组长会议、每两周全员大会及时地共享有用的信息），能力共享（通过招聘中的严格甄选和定岗、入职后的持续培训，确保员工能力的提升）和激励共享（通过平等底薪、设立小组和工厂奖金、奖励出勤、给予提案奖金，鼓励员工全身心地投入生产，为企业做贡献）。这四个资源和管理杠杆必须同时配备，才能让公司管理走上良性循环的正轨，哪样都不能少。 例如，如果缺乏权责、员工发现质量问题就不能马上停下生产线，而是要请示上级、结果只会给工厂带来更大的损失，员工积极"
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用户评论
跨了大半年…羞愧…
相对于第一版，增加了第十章：拥抱互联网的组织能力新特征。前面的章节修改了部分案例描述，比如将第一章的原酒店服务案例替换为海底捞服务案例。
没有特别牛逼，但是理清了一些东西。
虽然是为人力资源写的一本专业书籍，但更多也是结合中国当代经济的局势与企业本身业务场景，人力资源最终是服务企业发展 ，让HR部门与业务部门能进行同频交流的科普书吧。前2/3很干货落地，确实会让从事人力工作的人触发一些思考与借鉴，后1/3宏观概述偏多，一家有视角格局的企业，花重金让顶级咨询公司建模，80%精力在于梳理，后面的执行也有在短期的利益与挑战下面，执行的恒心一直无法真正落地，那当初开始的决心呢？
时效性比较旧的一本书，组织学=人力＋架构＋管理学？
一夜速读，有干货，水字数的也挺多。瑕不掩瑜吧，就像我们写论文的时候前面先写点看起来有用，其实没什么用的东西一样。
企业成功=战略*组织能力，上学时候就没好好学OD，好在拼拼凑凑还能理解，应该多读几本这个主题的书。员工能力、员工思维模式、员工治理其实就是人力资源管理的全流程。再一次感叹管理就是实践，但还是喜欢看到管理学上的颠扑不破的真理，管理学既是科学又是艺术。
很快翻完了这本书，之前一直不想读是觉得能力不到get不到内容，果不其然。书中早早就指出了能力，意愿和治理的三角论述，后续章节的介绍已超出个人阅读能力。
被老板逼着读的，所以，就没怎么吸收。
经典，相比老师尤里奇更接本土地气，对搭建框架比较有启发性
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