书籍介绍
这本书真正 provocative 之处，不在它提出的“再造”口号，而在于它把专业分工这一被奉为圭臬的古典管理原则，当作主要敌人来批斗。哈默的锐利在于：分工把完整流程切得七零八落，企业为了把这些碎块重新拼起来，反而要额外养一大群“接线员”式的监督人员——福特应付账款部门几周只为了核对三张对不上的单据，便是经典例证。因此再造不是修修补补，而是从客户真正在乎的结果倒推，重新设计整条流程。但正因如此，它同样招致质疑：其论证方式偏案例驱动，对分工理论的驳斥是否成立值得商榷，部分做法在互联网时代也显得过于激进。它适合那些不满足于渐进改良、愿意从边缘部门小步试错的实践者，而非寻求严密理论体系的学者。
作者简介
迈克尔·哈默(Michael Hammer)，世界十大管理大师之一，是企业再造和业务流程理念的创始人，他的思想使现代经营管理领域发生了深刻的变化。遍及全球的许多企业将他所倡导的理念运用于自身的经营活动和组织结构中，创造了惊人的业绩。《商业周刊》把他列为20世纪90年代4位杰出的管理思想家之一；他被美国《商业周刊》称为20世纪90年代最优秀的一个管理思想家，《时代》周刊把他评选为美国最具影响力的25人之一。
詹姆斯· 钱皮(James Champy)，是CSC指数公司的创始人和董事长。他是研究企业改革的权威人士。CSC指数公司的基地在马萨诸塞州坎布里奇，是一家率先提出改革发展和实践的管理咨询公司。
AI导读
核心看点
- 本书由管理大师哈默与钱皮合著，核心主张彻底抛弃工业时代基于专业分工和层级制的旧管理模式，转而实施根本性的业务流程再造。书中强调，企业改革不应是修修补补，而必须打破部门壁垒，以客户需求为导向重新设计端到端的业务流程，这是提升企业绩效、质量和服务速度的唯一途径。
- 作者通过福特汽车、IBM等真实案例，批判了传统组织结构导致的信息孤岛、重复劳动和对市场反应迟钝。书中详细阐述了如何利用信息技术作为催化剂，消除无效的数据传递和审批环节，将分散的任务整合为连贯流程，从而实现从‘控制员工’向‘授权员工’、从‘关注活动’向‘关注成果’的管理范式转变。
- 本书提供了极具操作性的再造方法论，包括如何识别机能失调、重要性高且可行的流程进行改造，以及如何绘制全貌流程图来理清业务逻辑。书中警告，任何试图在旧有组织结构上叠加新技术的做法都是徒劳的，必须从根本上重构工作流，否则只会加剧混乱。这种对流程本质和重组风险的深刻洞察，至今仍是企业管理变革的重要警示。
读者共识
- 读者普遍认为这是流程管理领域的开山之作，具有极高的历史地位和理论价值。尽管部分读者指出其操作性不强或理念已过时，但多数人承认其核心思想——打破部门壁垒、以客户为中心重构流程——依然具有深刻的启发意义。许多读者表示，重读此书有助于在遇到业务瓶颈时‘回到基础’，反思自身组织结构的合理性，而非盲目引入新工具。
- 大量读者批评书中对泰勒分工理论的驳斥过于绝对，且部分案例在当下看来缺乏普适性。有观点认为，现代互联网企业的灵活协作模式已超越了书中描述的‘再造’范畴，书中的激进改革主张可能导致组织动荡。然而，也有读者反驳称，正是这种极端观点才打破了当时的管理僵局，其警示作用大于操作指导意义，提醒人们警惕官僚主义和技术异化对创新的扼杀。
- 读者共识认为，本书最大的价值在于其思维方式的转变，即从‘如何更快执行错误流程’转向‘是否应该执行该流程’。许多从事IT咨询、ERP实施的读者表示，此书是理解业务需求与系统架构关系的必读经典，有助于识别那些因历史遗留问题而形成的无效流程。尽管翻译版本可能存在瑕疵，但其逻辑严谨、论述清晰，仍被广泛推荐为管理学的必读书目。
精彩摘录
- "业务流程组织运转的情况，也大抵如此。在整个组织中，要有人负责产品维护，要有人负责新客户的服务工作，要有人负责处理突发事件...他们彼此之间还要协调一致，而管理者的职责就是要教会大家认清整个流程。在人们理解我们的战略的时候，如果能够在头脑中闪现出橄榄球赛的模式，那么他们渐渐也就可以理解整个业务流程”再造“的过程了。 e.g. 我们队首要客户服务的运营进行界定和分析，共分成五个主要流程，每个流程安排一位负责人，负责流程设计以及统筹实施所需要的各项资源。这五个流程包括： 1.开发营销策略 | 2.建立并保持客户关系 | 3.产品运输及服务 | 4.结算与收款 | 5.传输系统管理 在我们明确了各个流"
- "参与某一工作流程的各个工作人员都把其目光向内看...而没有一个人把其目光向外看，关注顾客。 当前典型的企业结构是实行专业分工并把整个流程分割得鸡零狗碎。这种结构由于遏制了企业内的革新和创造性而使自身凝固化了。 把整个业务流程分解成种种任务，各部门实行专业化——这种企业结构在过去还滋长了一种情况，即对企业外部环境——市场——中出现的较大变化反应迟钝。 今天，企业由于内部结构分得细...其规模的不经济达到了令人吃惊的地步....例如，为了执行购货订单，公司把它分解成许多简单的任务，分配给不同职能部门不同的人员去完成。于是，公司又不得不雇用和配备人员去督促上述任务的执行，使被部门分割的这些工作重新衔"
- "成本、质量、服务、速度 在福特汽车公司的应付账款部门内，办事人员把大部分的工作时间花在对付购货订单、收货凭证和发票三者出现不相吻合的情况，而这种情况是并不多见的。有时候，为了追根究底，弄清三者不一致的原因所在，需要花几周的时间，做大量的工作，才能得出解决办法。"
- "▶ 若干种职位组合成一种职位 业务流程整合之后...消除传递也就意味着消除由传递引起的差错、延误和重复劳动。以项目负责人为基础的业务流程，其处理、解决问题的速度比它所取代的以流水线为基础的业务流程一般要快十倍...还精简了行政管理费用... ▶ 工作人员有决定权 ▶ 业务流程中的各步骤按照自然顺序进行 把各种任务分成先后，一个接一个地排成直线，这是人为的强加的顺序。这种顺序使工作的进度缓慢。 ▶ 业务流程有多种多样 ▶ 哪里最合适，就在哪里安排工作 ▶ 减少检查和控制 ▶ 最大限度地减少调整工作 ▶ 一名综合经理是企业同其客户的唯一联系人 ▶ 普遍实行集中运作和分散运作相结合"
- "▶ 工作单位发生变化——从职能部门变为流程执行小组 ▶ 工作变换——从简单的任务转变为多方面的工作 ▶ 人的作用发生变化——从受控制转变为授权 ▶ 职业准备发生变化——从职业培训变为学校教育 学校教育加强雇员的洞察力，提高雇员的理解力和判断力，教雇员懂得“为什么”...公司所需要的工作人员是能设想出干什么并能做到干什么，他们能创建适合自己的职位。 ▶ 衡量业绩和报酬的重点发生变化——从按照活动转变为按照成果 ▶ 晋升的标准发生变化——从看工作成绩转变为看工作能力 ▶ 价值观发生变化——从维护型转变为开拓型 ▶ 管理人员发生变化——从监工变为教练 管理人员必须改变自己的作用，从监督作用转变为助推"
- "归纳法思维——即首先要能物色到一种强有力的解决方法，然后再去寻找它能解决那些问题，而有些问题公司企业甚至是茫然无知的。 e.g. 福特汽车公司的管理人员原先以为他们的问题是要找出一种能用更少的人力更快地处理供货商开出的发票的方法。后来他们找到了一种解决方法，使公司根本不需要去处理发票了。 技术的真正力量在于提供他意识不到的问题的解决办法...技术的真正力量并不是使原有的工作流程发挥更多的作用，而是能帮助公司打破陈规，创造新的工作方法。"
- "处理一项业务流程的一个较好的方法是，给各个流程赋予一个名称以说明一项业务从开头到完成的各个阶段。 e.g. 新产品开发：从概念到样品 销售：从预期到订货 执行订单：从订单到支付货款 服务：从接受咨询到解决问题"
- "e.g. 德克萨斯仪器公司半导体分部的主要业务流程有：战略制定、产品开发、为客户设计和服务、制造能力开发、联系客户以及执行订单...相反，制造被纳入执行订单流程，成为它的次一级的流程...销售不是一种流程，而是一个部门...但是销售员却涉及许多流程。 第一层次的流程图和第二层次的流程图合在一起，可以给人们一幅简明有效的全貌流程图，让人们清楚地看到德克萨斯仪器公司（或其他任何一家公司）的工作内容。"
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用户评论
企业进行自上而下的再造改革，可以优化内部整体业务流程，省时省力又省心。领导者面对臃肿的管理层级而决策乏力之时，必须从企业整体业务流程来反思，而不仅仅升级某一块业务。
寻找一个好工具，然后再思考这些工具可以解决眼下什么问题。
思考我们要解决的问题的终极目标是什么，比如真的得目的是服务客户而不是提高工作效率。
强执行力，推动事情的发展。
技术的力量
实用的管理学。
简短，直接，直指关于流程再造的问题，与精益管理确实是不谋而合的一条道路，在变化中直接指向创造价值，是一本理论阐述加实操指导和案例讲解的好书，到了今天，在很多企业依然不落后。
emmm，写论文读过，跟一般的外国著作一样有点生硬
在学习流程变革，书里很多思维值得反复阅读思考。
"工业革命的世界正在让位给全球经济，强大的信息技术，无情变革的时代。"
很有些启发，至今依然觉得有实践意义。
废话很少。
看过英文版的，我应该是12还是13年买的书，一直拖拉到16年底才读完。可能看完的时候企业再造这个概念已经深入人心了，倒也没觉得怎么样，当作英文练习了，
BPR本质就是对“分工理论”的逆向再造，理论经典必读！
内容和理论都很有启发，语言叙述有点啰嗦，观点排版可以更系统。
ps.确实难以试验与实证证伪？
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