书籍介绍
翻开这本续作，最扎心的或许是它毫不留情地揭穿了战略里的'皇帝新装'：使命宣言、季度盈利赛、90天冲刺计划——这些花架子从来不是战略。鲁梅尔特把'战略'钉死在一个极窄的定义里：它是克服高风险挑战的政策与行动的混合体，是解决问题的方式，而非目标，更不是期望的最终状态。全书最见功力的，是'症结'这一核心工具：在纷繁挑战中，揪出那个既关键又可解的突破口，把力量像激光一样聚焦其中，而非在目标周围平均撒力。它反复提醒读者：别从目标入手，别混淆战略与管理，别把财务结果当成战略。当然，也有读者嫌它'大而空泛'、举例偏咨询化，第二部在冲击力上不及第一部。但正是这种对'务虚幻象'的零容忍，让它成为一柄检验企业是否在用假动作自我安慰的尺子。
作者简介
理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）
知名战略管理思想家，加州大学洛杉矶分校安德森管理学院名誉教授，著有《好战略，坏战略》。他曾任美国宇航局喷气推进实验室系统工程师，负责木星探测任务的“旅行者计划”，1966年开始研究战略问题，是全世界战略研究重要的三位先驱人物之一。
《经济学人》评价其为“当今25位具世界影响力的管理思想家之一”，麦肯锡公司评价其为“战略中的战略家”。
AI导读
核心看点
- 战略核心是找到关键且可解的症结
- 战略是克服挑战的行动组合非目标
- 通过诊断与连贯行动解决核心难题
读者共识
- 核心观点犀利但结构较首部松散
- 案例丰富生动但部分论述略显散乱
- 强调直面挑战与集中力量解决问题
精彩摘录
- "我开始使用“症结”这个术语来指代一种战略技巧的应用结果. 这种战略技巧分为三部分。第一部分，判断哪个问题真正重要，哪个问题比较次要。第二部分，判断解决问题的困难有哪些。第三部分，具有专注能力，避免过细地分散手头的资源，不要同时做所有事情。"
- "制定战略的艺术在于，定义一个 有能力解决的 症结性难题，预见或设计一种解决办法。 对战略家来说，集中精力不仅仅意味着要关注问题，还意味着我们要带着一种力量实现既定目标。如果力量很弱，那么什么事也不会发生；如果力量很强，但分散在目标周围，也讲无事发生。如果朝着错误的目标发力，依旧无事发生。(孙子兵法讲的要压倒性投入，all in) 这里所谓的症结性难题就是挑战中极其重要，且可以解决的那部分问题。"
- "要迎接挑战，你首先应该理解该挑战的本质。要想改良一所失败的学校，你需要清楚地知道它失败的原因。为了提供更好的购物体验，你需要知道顾客的想法、消费习惯、购物需求，还要掌握一定的销售技巧。不要从目标入手，而要从理解挑战、找到挑战中的症结性难题人手。"
- "第一，应对战略问题的最佳方式是直面挑战。在“诊断”的过程中，找出症结所在。这是挑战中最关键的部分，也是你可以解决的部分。不要选择一个你还处理不了的挑战，而要集中力量解决症结性难题，积蓄动力，然后重新审视你的立场和应对这个挑战的可能性。 第二，要搞清楚在你所处的情境中，与你相关的权力和优势在哪里。要解决症结性难题，你将至少用到其中一种权力或优势，仅靠意志力是不够的。 第三，不要被表面的花架子干扰。不要把时间浪费在使命宣言上；在制定战略时，不要从目标入手。不要把管理工具和战略混为一谈，不要太沉迷于季度盈利结果，且以此开展为期90天的盈利比赛计划。 第四，当高管们在小组或研讨会中制定战略时，往往会遇"
- "战略是旨在克服高风险挑战的政策和行动的混合体。它不是目标，也不是期望的最终状态，而是一种解决问题的方式。一个人是无法解决他不理解的问题的。因此，基于挑战，制定战略，起点是对组织面临的挑战——问题和机会——进行广泛的描述。这些挑战可能源于竞争、法律问题、社会规范的变化，也可能源于组织本身的问题。"
- "重要的是，你的目标不是一个一成不变的出发点。 ……在特定情况下设定的目标，既是结果，也是事实。"
- "如果分析对象是一家航空公司，我就会分析一下，这家航空公司相对于另一家公司而言它的利润优势及其驱动力在哪儿。"
- "在一个企业中，战略的有效性是一个结合体，结合了公司能够创造的独特价值以及抵御竞争和模仿的能力。创造价值意味着能够提供产品和服务，使购买者认为产品的生产成本高于其价值。价值差是一个衡量价值的好方法，即买方愿意支付的价格与你的供应成本之间的差值。独特价值的衡量标准是你公司的价值差高于竞争对手的程度当一家公司能够降低其供应成本，或者增加其服务或产品对购买者的价值时，它就增加了其独特价值。"
目录
用户评论
西式经略重细分、可操作、能衡量，以图通过完成系列规定动作来推动组织运营的跃升。Rumel立足Crux谋篇布局，区分战略思维中切实（实体）与务虚（幻象）的不同面向，进而厘定出机会、创新及组织层面的支点和工具。因论述略散，少了由1带来的冲击力。诚如其所述，战略咨询业与咨询家就其自身尚无一以贯之的“战略学”，或是其整体功能弱化、渐次“退却”的“症结”所在……
和第1部作品一脉相承，核心还是在说战略是为了解决问题。
制定好战略的关键，那就是找到问题的“症结”，并根据自己的优势和环境，制定出一套连贯的行动来解决问题。战略是为了克服高风险挑战的政策和行动的混合体，它不是目标，也不是期望的最终状态，而是一种解决问题的方式。在战略中需要采取协调连贯的行动，才有可能解决症结性难题。在最简单的层面上，就是要求行动和政策不能自相矛盾。在最好的情况下，就是要求行动能协同起来，产生更大的效果。
得到APP每天听本书分享：战略是为了克服高风险挑战的政策和行动的混合体，而不是目标或期望；制定战略的关键是要找到问题的症结性难题。制定战略的要义在于定义一个能够解决的症结性难题，并预见或设计出解决方案，通过解决问题达成目标。要找出症结性难题，就要同时考虑它的重要性和可解决性；重要性指的是挑战对企业的影响程度，可解决性指的是挑战的解决难易程度。只有找到那些非常重要又可以解决的难题，才算找到了症结。要解决症结性难题，需要采取前后一致、协调连贯的行动；还要找到自己在所处情境中的优势，有时是耦合，有时是解耦；清楚了这一点，在我们希望通过塑造优势实现战略突破时，就能找到更多的立足之地。
1. 战略是为了克服高风险挑战的政策和行动的混合体，而不是目标或期望；制定战略的关键是要找到问题的症结性难题。2. 要找出症结性难题，就要同时考虑它的重要性和可解决性；重要性指的是挑战对企业的影响程度，可解决性指的是挑战的解决难易程度。3. 要解决症结性难题，需要采取前后一致、协调连贯的行动；还要找到自己在所处情境中的优势，有时是耦合，有时是解耦；清楚了这一点，在我们希望通过塑造优势实现战略突破时，就能找到更多的立足之地。
20231006樊登读书会
还是很犀利
求书
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