![瞬变 - [美] 奇普·希思](https://static.book345.com/covers/s/9787508643076.jpg)
书籍介绍
本书上一版书名为《瞬变》，本次重新修订上市。
改变，是我们生活中始终要面对的问题。有时，我们主动想要改变——不再拖延，不再懒散，不再逃避；有时，环境的变化要求我们改变——市场竞争，婚姻危机，工作掉队……但不管多么必要，我们却发现改变如此痛苦，又如此艰难。为什么？怎么办？
世界一流的行为心理学家希思兄弟看来，阻碍我们进行改变的重要原因，是我们希望变革的理智思考与已经存在惰性的情感需求不合拍，两者互相牵制使得我们难以做出改变。他们借用了一组有趣的比喻：人类的情感与理智，就如大象和骑象人：骑象人希望走向自己的目的地，但存在惰性的大象却不听使唤仍在原地踯躅不前。 头脑（骑象人）是生活的方向盘，情感（大象）则是生活的动力源,而环境则是生活的公路，给骑象人提供方向。三者结合，改变就能发生。
人的情感和理智并不是完全一致的。尤其是面对你要改变过去养成的一些坏习惯，更是积重难返。意志力并不擅长持久战，自制是一种爆发性的力量，调动起来很好，但是很快就衰退了。所以，不要太过于责怪自己没有意志力，人性使然。
改变不是一个意志力的考验，意志在这起不了多大作用。改变是个智慧的考验，如何去用理智指导情感，而不要去用意志力去试图战胜情感。理智只是一个骑手，而情感是一头大象。运用意志力，骑手也许能驾驭大象一时；但是当大象按照自己的性子来的时候，骑手之力是无法控制这头庞然大物的。
AI导读
核心看点
- 提出骑象人与大象模型，解析理智与情感的博弈
- 改变非靠意志力，而是智慧地引导情感与调整环境
- 提供指挥骑象人、激励大象、营造路径的实操框架
适合谁读
- 希望克服拖延、培养好习惯的个人成长爱好者
- 需要推动组织变革、影响他人行为的企业管理者
- 对行为心理学、习惯养成及自我提升感兴趣的读者
读前提醒
- 勿仅依赖意志力，应关注如何调动情感动力与环境支持
- 书中案例丰富但略显啰嗦，可重点阅读行动框架部分
- 建议结合《象与骑象人》阅读，以深化理论理解
读者共识
- 结构清晰实用，提供了改变自我与他人的有效指南
- 核心理念易懂，但部分案例重复，有凑字数之感
- 强调小步快跑与成长心态，对实践改变极具启发
本导读基于书籍简介、目录、原文摘录、短评和书评生成，不等同于全文精读。
精彩摘录
- "提供给骑象人越多的选项，他就越容易变得筋疲力尽（你是否注意到，跟其他那些种类轻松的活动比较起来，购物是不是让人更加疲惫呢？现在你知道为什么了——这都是选择项太多惹的祸）。 正如《选择的悖论》（the Paradox of Choice)的书中所论述的那样，当我们遇到的选择越来越多的时候，“我们就超载了，选择不再是自由，反而让我们精疲力竭，它甚至可以说是在对我们进行压迫” 含混不清是进行改变的大敌。因此你必须脚踏实地，不再纠缠于所谓的抱负而是开始行动。简而言之，想要进行改变，你所需要的，是勾勒出那些具备关键性的步骤。"
- "当你在描绘一个引人注目的终点时，也是在帮助骑象人克服他的一个重大缺陷一一在分析中迷失的倾向。在大多数发生改变的情形里，我会本能绝混供数据资料给骑象人：这就是我们需要改变的原因，这是证明需要改变的表和图表。骑象人热衷此道，他会开始钻研资料，分析数据，试图找出漏，还喜欢跟你争辩你所得出的结论。对于骑象人而言，分析阶段带来的满足感大于实干过程，这一点对实现转变很不利。 不过，当你指明那个引人注目的终点后，请注意接下来发生的事情：骑象人会开始把力气花到如何到达终点上。比如，当埃瑟曼宣布“不出屋，看完病”的愿景后，她的团队就开始思考这句话所涉及的一系列含义：我们想看，为了到达那个终点，我们非得纳入放射科"
- "第三部分 让大象动起来 1.让他找到感觉 在绝大多数进行改变的例子当中，各种因素并非已知，而未来到底是什么样子也是模糊不清的。在这类变革中，成功的案例通常有一个模式：观察——感知——改变。 你所呈现的证据使你感觉到了一些东西，这或许是对于问题本身的一种令人烦恼的身世，或者是对于解决方案的一种抱有希望的窥探，或者是你目前习惯的一种清醒的反思 。但无论如何，这都是哪些能够在情感层面打动你的东西，同时还是一种能够跟你脑袋里的大象进行交流的东西。 我们在组织或者是社会中遇到的绝大多数棘手问题，都是模棱两可并且逐步演变的，它们跟“燃烧的平台”的情况不同，并非需要针对目前情况描绘出一幅黑暗图景，以至于员工"
- "一连串小改变引发大改変，这是我们一再见识过的主题。即使一开始的改变微不足道，但也无妨大局；即使一开始的行动慢如蜗牛，但关键在于大象动起来了。所以，别让负债累累的家庭试图偿还利息高昂的信用卡账单，请他们先还清水电费；别强求政府雇员立即接纳新的采购制度，请他们加倍使用政府购物卡；别让夫妻马上停止吵架，请丈夫把妻子轻轻吻醒。 大象要跨越这些小型里程碑并不困难，跨越时甚至会引发其他效果。一步又一步，大象渐渐告别了害怕的情绪，也渐渐愿意合作，因为努力获得了回报，事情也有了起色。每迈进一步，大象都感受到改变。始于恐惧的旅程开始有了变化，慢慢走向信心和自豪。改变缩小幅度，大象也随之成长，得到教化。"
- "In times of change, we need to remind ourselves and others, again and again, of certain basic truths: Our brains and our abilities are like muscles. They can be strengthened with practice. We're not born skateboarders or scientists or nurses; we must learn how to skateboard, do science, or care for "
- "引言 1.大象-情绪化，常常看到立刻能获得的好处；骑象人-理性化，擅长长远的规划，超越眼前得失进行思考。但大象是让事情最终得以实现的力量，骑象人却常趋于进行过度 分析而原地踏步。（大小桶爆米花） 2.自控能力是一种可耗尽的资源。改变之所以困难，是因为人们已经耗尽了他们自身的力气。改变，需要骑象人和大象一起动起来的力量。（胡萝卜和曲奇） 不管你所寻求的改变处于什么层面，如在你的家庭中，在你的社区中，你的组织中，或者是在整个社会之中，通过让三件事情发生，你都将会取得这样的成功。你需要做的就是，给骑象人提供方向，让大象动起来，以及形成具体的路径。 第二部分 给骑象人提供方向 1.为你的改变找到闪光点"
- "5.让大象找到新的道路：形成新的习惯 当人们事先做好决定之后，他们就把控制自己行为的决定权交给了周围的环境，从本质上说，是骑象人通过把决定权交给环境而战胜了大象。例如，如果你决定要养成习惯去健身房的话，你可以在睡觉前将运动服放在床边，或者是叫上一位已经养成健身习惯的朋友在去健身房的时候顺便捎上你。 6.让大象找到新的道路：来自同伴的压力 毫无疑问，不管是有意还是无意，我们都会模仿其他人的一系列行为。尤其是在环境是我们不熟悉或是情况不明朗的时候，我们更是会亦步亦趋。而从定义上来说，行为的改变也是我们所不熟悉的。因此，假如你要改变什么事情的话，你就必须密切关注环境所发散出来的信号，因为他们要么会让"
- "所有关于爆米花的研究都指向同样的结论——当给人们更大的爆米花桶时，他们就会吃掉更多的爆米花。……假如健康专家想要让人们少吃点爆米花的话，解决方案其实无比简单：你根本就不需要关心他们到底能不能理解或者他们的态度就进入和，只要给他们小一号的爆米花桶就是了。 读者所能够看到的是，吧一个非常难以实现的改变（让人们以不同的态度去认识问题）变成一个容易实现的改变（把人们手中的爆米花桶的型号变小），其实是多么轻而易举。而这也就是有关改变的第一个惊人之处：那些看上去往往像是属于人的问题，却经常都是有关外界环境的问题。…… 在通常情况下，人们的内心及其思维都是反对改变的——无比热切反对。"
作者简介
奇普 希思（Chip Heath）,斯坦福大学商学院组织行为学教授。与丹 希思共同著有全球畅销书《决断力》（Decisive）。
丹 希思（Dan Heath），杜克大学社会企业发展中心高级研究员，前哈佛商学院研究员，Thinkwell（思睿）新媒体教育公司创办人之一。
目录
用户评论
非常好的一本书。逻辑思维清晰，开头写出三大步骤，后面用众多有趣的例子展开自己的观点。结尾还把脉络总结好给读者，附上了扩展书籍阅读指南。作者是难得一见的贴心啊，书中的理论都是可以实践用的，也给了练习的例子。满分好评
改变三部曲：
1、指挥骑象人（找到亮点；制定关键举措；指明目标）
2、激励大象（找到感觉，只有头脑知道没有用；缩小改到幅度；应先他人，灌输成长心态）
3、营造路径（调整环境，培养习惯，召集同伴）
我读过关于“如何改变”最有效的指南书。
看了第一章觉得不太适用于个人，适合企业工作中想要推行改革，影响别人改革的人。
挺难得的一本书，结构清爽，认识到位，案例漂亮。感觉作者故意把书写简单了，读者很容易产生一种读懂了的错觉。。。
一开始是阻力的惯性，当你真的克服掉它以后，它就会变成一个动力的惯性，就像一个雪球一样会越滚越大。
刺激大象，指挥骑象人，改变环境
如何改变别人或自己？
大象代表感性，骑象人代表理性，如何驾驭大象？
打造认同感，缩小改变幅度，行动触发扳机。
这本书中的两个角色对应生活中的感性与理性，是本不错的教人自律以及做事的书籍
第一个叫“看似是人的问题，实际是环境的问题。”第二个是“看似是懒于改变，实际上是因为缺乏动力。”第三个是“看似心生抗拒，实则是方向不明。”
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