书籍介绍
本书是西方知识管理最新成果的集中体现，知识管理战略规划的完整指南；体系严密、论述精当，而且附有大量实例，总结作者二十多年的实践，非常有份量。
有人说百分之八十的知识管理项目都失败了，数据未必精确，但现象确实普遍，而关键就在于整体战略失误。跟做菜一样，原料刀工火候哪样都不能少，断章取义，一叶障目往往只能不了了之。战略并不神秘，理性务实，周全思考而已。
本书主要内容有：知识管理全景介绍，知识经理职责，论证知识管理价值，知识管理背后的十个原则，战略结构、战略输入，寻找业务需求和动力，知识管理愿景和范围，战略知识领域，评估知识管理现状，知识管理框架，信息和内容管理，知识管理技术，变革管理，干系人，试点项目，论证业务方案、决定投入产出，游击战略，知识保留战略样例和组建实施团队。
目标读者，各行各业的知识经理，知识管理从业者，以及所有热爱知识，对提升知识劳动者工作效率感兴趣的人。
Stephanie Barnes，在知识管理领域有二十年成功经验，主要是在高科技、健康、公众会计、专业服务行业。她目前是MissingPuzzle Piece Consulting咨询公司的知识管理顾问。专长整合人员、流程和技术。她目前是Knoco Ltd.公司在加拿大的特许经营人。
Nick Milton，新南威尔士地质学博士，原英国石油知识管理核心组成员，经历了英国石油知识管理的辉煌、低谷和复兴。从业二十余年，著作颇丰。其博客（Knoco Stories）日更一文，影响遍及五大洲。
AI导读
核心看点
- 本书提供知识管理战略规划的完整指南，强调战略失误是导致项目失败的主因。作者基于二十多年实践经验，系统阐述从论证价值、确定关键知识领域到制定实施计划的全过程，帮助读者避免断章取义和片面执行，确保知识管理活动与组织业务目标紧密对齐，实现理性务实的战略落地。
- 书中详细解析知识管理全景及波士顿矩阵，明确关联抽取、关联推送等技术手段的适用场景。同时深入探讨知识经理职责、团队组建及干系人管理，强调从“个人知识持有”向“集体知识共享”的文化转变。通过提供具体的战略结构、输入方法及变革管理策略，指导读者构建符合组织现状的知识管理框架。
- 针对缺乏高层支持或资源受限的情况，书中提出“游击战略”作为替代方案，通过在局部制造动静争取关注，再转向正规战。同时提供知识保留战略样例及试点项目指导，帮助读者在复杂组织环境中识别关键知识流失风险，评估投入产出，确保知识管理活动能够创造实际业务价值，而非流于形式。
适合谁读
- 适合各行各业的知识经理及知识管理从业者阅读，帮助他们系统掌握战略规划方法，提升专业胜任力。书中提供的战略原则、框架设计及实施路径，能为从业者提供严谨的理论支撑和实操指导，使其能够正确界定职责，避免陷入技术工具崇拜，转而关注如何通过知识管理解决核心业务问题，提升组织整体效能。
- 适合企业管理者、高层决策者及项目负责人阅读，帮助他们理解知识管理的商业价值及潜在风险。书中关于向高层论证价值、评估现状、确定关键知识领域的章节，有助于管理者识别组织内的知识瓶颈，判断是否值得投资知识管理项目，以及如何通过合规、安全的方式促进知识流动，防止因人员流动导致的知识资产流失。
- 适合对提升工作效率、优化组织流程感兴趣的知识劳动者及创业者阅读。书中强调知识共享、协作及最佳实践的重要性，帮助读者理解如何在日常工作中避免重复错误，利用集体智慧提升决策质量。通过了解知识管理背后的原则，读者能更好地适应组织变革，积极参与知识贡献与分享，共同构建学习型组织文化。
读前提醒
- 阅读时需摒弃“知识管理等于购买软件系统”的误区。书中明确指出高层需要的是更好的决策和结果，而非技术工具。读者应重点关注如何界定关键知识领域、如何论证业务价值以及如何通过流程和文化变革来促进知识流动，切勿将精力过度耗费在技术选型上，而忽视了战略层面的合规性与业务对齐。
- 书中涉及大量战略制定步骤和原则，建议读者结合所在组织的实际情况进行反思。不要试图照搬书中的框架，而应利用书中提供的检查清单、矩阵工具及案例，诊断自身组织在知识获取、分享、应用等环节的缺失。对于“游击战略”等敏感话题，需审慎评估组织政治环境，避免在未获授权的情况下盲目行动导致职业风险。
- 本书理论体系严密，部分章节涉及复杂的战略输入和干系人分析，阅读难度较高。建议读者先通读目录，明确知识管理战略的边界和原则，再针对性地深入阅读具体实施章节。同时，书中强调愿景陈述需简洁有力，读者在实践时应避免编写冗长空洞的文档，确保所有战略行动都能指向明确的业务目标。
读者共识
- 读者普遍认为本书是知识管理战略规划领域的权威指南，体系严密且极具实战价值。虽然部分读者指出其框架性较强，细节需自行摸索，但书中关于战略原则、价值论证及合规性的论述被高度认可。作为入门及进阶读物，它能帮助读者纠正对知识管理的认知偏差，理解战略先行的重要性，避免陷入盲目实施技术项目的陷阱。
- 读者对书中提出的“游击战略”及知识保留策略表示关注，认为这在资源受限或高层支持不足的现实环境中具有参考意义，但也警示其潜在风险。多数读者认同书中关于“知识是集体资产”的理念，认为这有助于打破部门壁垒。然而，也有读者指出，在中国语境下，需结合本土企业文化特点，灵活调整书中基于西方管理理念提出的具体实施手段。
- 读者反馈本书内容详实，案例丰富，但部分章节略显枯燥，需要耐心阅读。尽管如此，其提供的战略制定流程、风险评估方法及合规性指导仍被视为宝贵资源。读者建议，应将本书作为案头工具书，在遇到具体战略难题时查阅参考，而非一次性通读。同时，读者强调，知识管理的成功关键在于人的因素和文化变革，而非单纯的技术部署，这与本书核心观点一致。
本导读基于书籍简介、目录、原文摘录、短评和书评生成，不等同于全文精读。
精彩摘录
- "1.关联和抽取 关联抽取这个象限的内容是指应用各种系统，方法，行为，辅助成员从他人那里寻找知识。也称为“提问”象限。很多时候，问都是传递知识最有效的方法，研究表明，如果有人需要知识，多数时候都会提问（当然，最近的一些研究也表明，刚毕业的大学生会首先问搜索引擎）。壳牌石油在190年代末期的知识管理战略中，就把提问作为重心。此时您可以考虑采用社区论坛、问答论坛，黄页等技术，以及同行协助，定探寻等方法 2.关联和推送这个象限帮助大家给其他人直接分享知识，也称为“讲述”象限。讲述的效果比提问要差，但也是知识管理的关键部件。涉及的技术有博客或微搏，用到的方法包括接力棒、知识传递、导师、讲授、演讲等 3."
- "如果您的组织需要知识来决策，那么知识就是您的核心资产 如果您的组织是咨询公司、承包商、教育机构或专业组织，替客户创造 知识，使用知识，那么，知识也是您的核心资产； 如果因为有人退休或离职导致关键知识有流失风险，那么保留这些知识 就是一个重大业务问题 如果您的工作是重复的，那么把之前的知识传递到后续活动就能改进未 来业绩，持续降低成本，提升质量如果分散在各处的多个部门在执行同一个流程的时候结果差异很大，就 说明某些部门比其他部门懂得多，而他们的知识应该分享，重用如果预算紧张，不得不考虑“产出更多，投入更少”，或者说得通俗一点 必须“更加聪明，而不是更加辛苦”时，知识就是您的关键业务问题了。更加聪"
- "Black和 Decker曾经说过，“客户并不想要强劲的钻孔机，他们想要的是墙上的洞 知识管理也一样，高层不需要一套“知识管理系统”，他们也不需要“企业2。0”，或者“更多知识分享”，他们需要的是更好的组织（更好的决策，更好的实际操作，更少的重复错误）。他们需要各个层级的决策者都能获取所需信息，做出最佳决策，得到最佳结果。要靠您，组织的知识经理，来制定战略，实施战略，把它变成现实。 同样，组织成员也不“需要知识管理”，他们需要找寻知识的简便方法，解决问题。他们需要更广的舞台来使用自己的知识。同样，也是要靠您，知识经理，来制定知识管理框架，让这些成为现实。"
- "哪些知识重要，哪些知识需要管理，哪些知识应当是知识管理各项活动心？不需要管理所有的知识，只有能够确实带来业务价值的领域，也就是关识所在的领域，才需要管理。关键知识就是对组织战略至关重要的知识，需要绕这些关键知识来制定知识管理战略。高层管理者会帮助您确定哪些知识重要第3的第一个要点列表会指导您确定哪里有关键知识 知识经理经常会想当然地认为，关键知识就是基层人员（也就是知识工作者的技术知识，这些人可能是销售人员、工厂的操作员或者项目工程师。但是，这么看问题会错过一个重要机会，就是在中层和高层应用知识管理。中高层经理，不论是项目经理，部门经理还是高层经理，都是知识工作者。虽然他们的决策数目较少，但是"
- "从“我知道”变成“我们知道” 从“知识是我的”变成“知识是我们的 从“知识是用来持有的”变成“知识是用来分享的” 从“知识是个人资产”变成“知识是集体资产” 从“知识是个人优势所在”变成“知识是集体优势所在 从“知识是个人的”变成“知识是人际的从“我只用我的知识”变成“我乐意使用更好的知识” 从“只用我的做事方式”到“我们做事的方式都愿意尝试 从“新知识跟我的知识相互竞争”变成“新知识改进我的知识” 从“其他人的知识对我是个威胁”变成“我们分享的知识帮助我们 从“承认我不知道是个缺点”变成“承认我不知道是学习的第一步”"
- "决策1：调查知识管理 第一个决策应该是成立一个小组，判断对组织而言，知识管理能否带来合理运营收益。该小组会研究利弊，决策是否值得启动知识管理。假定决策启动，那么小组应该论证投资知识管理的价值。 决策2：摸清实施知识管理所需事项 如果小组证明知识管理能够带来合理运营收益，那么接下来就需要评估现状，制定知识管理战略，编写实施计划，估计所需时间、预算、资源。我们假定您已经到了这一步，所以您才会看本书 决策3：在重点领域试点知识管理 如果知识管理战略，实施计划，预算都得到批准，就应该在选定的业务领域试点，在推广之前验证、调整知识管理框架。到这个时候，知识管理己经是一件大事了，成本也很高。 决策4：在整"
- "（1）知识管理战略原则 （2）组织重点工作和知识管理（3）组织知识管理愿景； （4）关键知识领域； （5）干系人 （6）知识管理框架； （7）信息管理； （8）变革管理 （9）价值论证 （10）试点建议 （11）后续行动"
- "上述实例完整展现了书写愿景陈述的各种方法，但是要始终记得愿景陈述目的所在。愿景的目的是让大家对引入知识管理之后能做到什么程度有个感觉，说明给组织带来的价值，或知识管理如何符合组织目的。信息要精，令人难忘您需要的是浓缩知识管理价值目标，给人留下深刻印象。帮助大家看到愿景，看到您为什么要做知识管理。最多三句话。如果您的愿景一气还读不完，那就太长了。"
作者简介
Stephanie Barnes，在知识管理领域有二十年成功经验，主要是在高科技、健康、公众会计、专业服务行业。她目前是MissingPuzzle Piece Consulting咨询公司的知识管理顾问。专长整合人员、流程和技术。她目前是Knoco Ltd.公司在加拿大的特许经营人。
Nick Milton，新南威尔士地质学博士，原英国石油知识管理核心组成员，经历了英国石油知识管理的辉煌、低谷和复兴。从业二十余年，著作颇丰。其博客（Knoco Stories）日更一文，影响遍及五大洲。
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用户评论
框架性的东东，不过系统的整理出开展知识管理的框架和流程，中间的细节还需要自己摸索和补充。
尼克·米尔顿的第一本书，另一本叫《知识管理》。相对后者来说，这本框架性和流程性弱些，不过在知识管理战略规划层面有亮点，可以当入门书看。
工具书，拓宽了不懂的新知识
最喜欢的是书中提到的游击战略，很多情况下，一开始确实很难获得最高层支持，这个时候游击战略的确是一种可行的选择。
在关键的部分制造些动静，争取大家注意，然后再转成常规战略。当然游戏战略也是有风险的，如果一直都不能获得高层认可，那游击战也不会持续下去。
扭转局势还是要正规战。
知识流失现在可能还不是很多人关心的问题，谁让咱中国人才这么多呢，唉，之所以西方知识管理做得好，还是因为人家的劳动力金贵呀。
原创型，知识密集型的企业还是太少，不过这也是个必然阶段，模仿几十年之后中国应该能出来一批创新型企业，那个时候知识管理应该会发挥更大作用。
突发奇想，如果人工智能发展到一定程度，能够替代很多简单脑力劳动的话，那么对我们的知识管理也会提出非常高要求，咱不单是未富先老，而且是未富就给人工智能替代了。
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