![软件管理沉思录 - [美] Watts S. Humphrey](https://static.book345.com/covers/9787115269393.jpg)
书籍介绍
本书为软件工程领域权威人士之作，书中首先深入讲解了计划类型和计划过程，接着分析了项目团队建设和激励，然后描写了如何与经理共事，如何说服他们采用最佳实践，最后探讨了个人职责、承诺和过程。
本书适合软件项目管理人员阅读。
作者介绍：
Watts S. Humphrey（沃茨•汉弗莱）
ACM会士，IEEE终身会士，卡内基—梅隆大学软件工程研究所（SEI）的资深研究员，SEI软件过程研究奠基人，SEI软件过程成熟度模型发明人。2005年被授予由美国总统颁发的美国国家技术奖。他曾在IBM工作了长达27年，担任技术研发部门副总裁，掌管IBM所有软件产品的研发工作。他还是PSP和TSP先驱。除本书外，汉弗莱还著有包括《TSP：领导开发团队》、《TSP：培训开发团队》在内的12本书，这些书在软件管理和过程改进领域非常具有影响力。
William R. Thomas（威廉•托马斯）
SEI技术交流团队主管，拥有近30年的传播、公关以及新闻从业经历，并负责过俄亥俄州扬斯敦和得克萨斯州加尔维斯敦多家报纸的商业和技术版面。
AI导读
核心看点
- 强调以数据为基础制定和维护项目计划
- 阐述高效团队建设的要素与沟通三原则
- 探讨个人承诺、质量意识及与经理协作
适合谁读
- 软件项目管理人员及团队领导者
- 希望提升工程素养的软件开发人员
- 对IT管理与过程改进感兴趣者
读前提醒
- 本书侧重理念与案例，非操作手册
- 建议结合PSP或TSP实践深入理解
- 带着实际管理问题阅读收获更大
读者共识
- 内容经典实用，具较高实践参考价值
- 部分读者认为案例多干货相对较少
- 适合有一定经验者反思管理行为
本导读基于书籍简介、目录、原文摘录、短评和书评生成，不等同于全文精读。
精彩摘录
- "软件产品的质量应当被定义为产品对用户的有用性。 对于你自己将要做的事，只有你自己才知道是不是已经有了一个清晰的目标。即使你的同伴和管理者认为目标已经十分清楚，只要你对它有任何疑问，那么一定要大声地提出来。 最难以制定计划的时候，也是最需要计划的时候，例如当项目团队面临巨大交付压力时。 做两类计划： 1.阶段计划：基于时间段的计划，阶段计划关心在这一时间段内你准备如何利用时间； 2.产品计划：基于行动的计划，比如开发一个程序或撰写一份报告。 一份合格的产品计划应当包括三项内容： 1.将要生产的产品规格和重要的性能指标； 2.估算工作所需的时间； 3.进度预测。 随着消费者对产品理解的成熟，唯一限"
- "当一群没有共同目标的人在一起工作时，人们就不会努力——他们只是投入时间。 如果团队中有个别人明显没有真正去努力的话，整体士气就会受到影响。没有什么比在一个群体中有人公然逃避责任更具破坏性的了。 团队需要设置截止期限或者确定目标及里程碑，但不要设置永远也不可能实现的截止日期。 当团队成员关注的重点在于评价、升职、薪水或工作保障时，他们就不会在工作上集中精力了。 形成凝胶型团队的一个必需条件是：所有成员对团队的全身心投入。其他几个条件是： 1.有可量化的目标：包括详细的计划、功能目标、质量要求、进度里程碑等。 2.团队的目标必须代表一种意义重大的挑战：一个大的蓝图或远景。 3.目标必须能被追踪，并"
- "在没有数据支持，没有与项目团队共同分析时，不要改变你的估算。 如果你认为使用新方法的好处很多，值得冒险的话，那么就制定一个引进新方法的计划，其中应当包括专业指导并为学习和掌握新方法安排足够的时间。 如果你的管理者带给你一个巨大的、即使调整当前计划也无法搞定的变更，此时你必须决定在什么时候说出无法按时完成的事实并承担后果。 权力导致腐化，绝对的权力绝对导致腐化。而且，卑微的权力是最腐化的。 独断专行的管理方式会让员工失去动力，而且其生产效率要低于最适宜工作环境下的生产效率。 为过程改进给出战略性理由： 清晰地阐述你的提议是什么； 理解当前的业务环境； 找出高层管理者当前的关注点； 对改进的合理性"
- "当你退休后回顾工作生涯时，做过什么会比当过什么给人更多的满足感。不过，无论你建立的是什么，质量都将是关键。从粗心大意的工作中你几乎得不到什么满足感。完成高质量的工作后，你会感到自豪。 如果你不相信团队能成功，那么就与所有成员一起坐下来讨论你的疑虑。当然，不要说你认为他们会失败，而是可以把风险和问题摆到桌面上，看看是否有其他人与你有同样的疑虑。然后与团队一起分析，如果想要获得成功，哪些事情是必须要做的。在此基础上，与团队一起努力进行必要的改变。 你的任务是要激励团队全力以赴地投入工作。要想做到这一点，你必须信任团队中的所有成员。 如果团队陷入了死胡同，在没有产出的任务上浪费时间，或在做质量低劣的"
- "交流最重要的三要素是：透明、倾听和协商。 在小团队中，交流通常是简单而非正式的。但如果成员人数不止6到8人，或者如果有成员在不同的地点工作，又或者是在相互冲突的进度下展开工作，团队成员便会迅速丧失这种步调一致的感觉。没有开放的交流，团队成员会陷入疑惑或沮丧，或者失去热情和活力。 项目团队还需要经常召开会议讨论议题、解决问题以及计划工作。事实上，高效的团队每周至少要举行一次例会来交流思想和相互提供支持。表面看来，频繁的团队会议也许花费了太多时间，并且团队成员之间每天的接触似乎也没有必要，但这些对于构建凝胶型团队是必不可少的。"
- "人们通常认为好的交流者是那些表达清晰，辩才无碍并且能够吸引注意力的人。这其实是一种误解。最杰出的交流者实际上是优秀的倾听者。在倾听并且真正理解之后，他们才能以一种直接解决你的问题和焦虑的方式进行交流。这种类型的交流总是以倾听为起点。 根据科维的观点，有五种层次的倾听： 1. 忽视型 ignoring，这根本不是真正的倾听 2.假装型 pretending， 3.选择性倾听 selective listening，只听取谈话内容的一部分 4.专注型倾听 attentive listening，指专心致志倾听对方说的每一个字 5.共鸣型倾听 empathic listening ，指试图进行理解的"
作者简介
作者介绍：
Watts S. Humphrey（沃茨•汉弗莱）
ACM会士，IEEE终身会士，卡内基—梅隆大学软件工程研究所（SEI）的资深研究员，SEI软件过程研究奠基人，SEI软件过程成熟度模型发明人。2005年被授予由美国总统颁发的美国国家技术奖。他曾在IBM工作了长达27年，担任技术研发部门副总裁，掌管IBM所有软件产品的研发工作。他还是PSP和TSP先驱。除本书外，汉弗莱还著有包括《TSP：领导开发团队》、《TSP：培训开发团队》在内的12本书，这些书在软件管理和过程改进领域非常具有影响力。
William R. Thomas（威廉•托马斯）
SEI技术交流团队主管，拥有近30年的传播、公关以及新闻从业经历，并负责过俄亥俄州扬斯敦和得克萨斯州加尔维斯敦多家报纸的商业和技术版面。
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用户评论
推荐看看 团队成员 领导都需要仔细想想书中提出的一些观点
一些实战后才能总结出的道理
看到的第二本SEI的书，感觉TSP是个好东西。但本书的内容全是讲故事，只能看着玩了，想要学干货不能看这本书
内容不错，只不过排版非常散乱，导致读了之后很容易忘干净，所以需要自己重新排版吸收内容：
1. 管理自己
2. 管理团队
3. 管理领导
4. 管理产品/项目
5. 做一名领导
看来要加深自己的管理经验，才能有更深的体会。
书中讲的案例经典
非常好的一本书，推荐大家读读，非常棒
总得来说感觉挺无趣，没有新意。
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