![战略中心型组织 - [美] 罗伯特•卡普兰（Robert S. Kaplan） 戴维•诺顿（David P. Norton）著](https://static.book345.com/covers/s/9787300096056.jpg)
书籍介绍
这是一本被许多管理者奉为战略领域最重要的著作，但它真正的价值或许不在于提出新理论，而在于提供了一套可操作的战略执行方法。作者卡普兰与诺顿通过大量企业案例，展示了组织如何把抽象战略转化为可落地的行动：用战略地图厘清价值创造路径，用平衡计分卡衡量执行成效，再通过动态预算、反馈学习会议让战略成为持续的日常流程。读者普遍反映，书中案例详实但阅读吃力，需要反复梳理；其五项原则环环相扣，其中“把战略转化为可操作行动”被视为最大亮点。它适合那些已制定战略却苦于无法落地、希望系统提升执行能力的管理者，而非寻求管理新概念的读者。
作者简介
罗伯特•卡普兰教授
是平衡记分卡的创始人，美国平衡记分卡协会主席。哈佛商学院研究领导能力开发的马文•鲍尔（Marvin Bower）讲座教授。他为北美和欧洲的许多一流公司的绩效和成本管理系统设计担任顾问，并在全球各地演讲。他担任哈佛教职长达18年，之前他曾执教于卡耐基梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久，其中1977—1983年任该校研究生院主任。
戴维•诺顿博士
是平衡计分卡协会的创始人，主席兼首席执行官。在创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，并担任总裁。他与罗伯特•卡普兰教授合著并由哈佛商学院出版社出版的论著包括：
《平衡计分卡：将战略转化为行动》
《战略地图：化无形资产为有形成果》
《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》
《战略中心型组织》
精彩摘录
- "一般来说，下一级计分卡里的所有衡量指标没有必要相加得到上一级计分卡里的指标，我们甚至不推荐那样做。下一级单元更倾向于根据自己的环境来制定衡量指标，而不是接受来自高一级计分卡分解的指标。各地业务单元应该感到自己有权去选择能影响高一级目标的合适指标。"
- "战略，即组织赖以创造价值的独特、持续的方式。 创造价值的机会正在由管理有形资产转移到管理以知识为基础的无形资产，例如客户关系、创新性产品和服务、高质量和快速响应的运营流程、信息技术和数据库以及员工的能力、技能和激励。"
目录
第1章 建立战略中心型组织第2章 美孚如何成为战略中心型组织第一部分 把战略转化为可操作的行动 第3章 绘制战略地图 第4章 开发私营企业的战备地图 第5章 战略计分卡在非营利组织、政府及医疗保健机构的应用第二部分 整合组织 创造协同 第6章 业务单元的协同 第7章 共享服务创造合力第三部分 让战略成为每人人的日常工作 第8章 建立战略意识 第9章 定义个人和团队目标 第10章 平衡薪酬第四部分 使战略成为持续的流程 第11章 规划和预算 第12章 反馈与学习第五部分 高层领导推动变革 第13章 领导与变革推动 第14章 避免陷阱常见问题译者后记
用户评论
补课看的 主要普及了一下平衡计分卡的概念 略啰嗦 概念对现在实行的okr是个补充吧 能看出来后续改进的一些影子
老板布置的作业，看懂了，但是知易行难
目的是为了讲课。
平衡计分卡的思想可以用到生活各处
其实任何可执行的战略都是好战略，如果是一个有方向又平衡的会更好。这就是本书的价值。这篇总结很棒，https://book.douban.com/review/10070392/
对自己的话：要学会更好得速读
战略中心型组织的5项原则。原则一：把战略转化为可操作的行动，这是作者一直以来的最大贡献和亮点。原则二：使各组织围绕战略协同化，以及原则三：让战略成为每个人的日常工作，分析论述有不少启发，也比较充分。原则四：使战略成为持续的流程，感觉没有完全讲透彻。原则五：高层领导推动变革，这个方面感觉作者是变革理论外行，不像之前章节那样理论实践可以打通，只是把部分约翰科特的理论运用到BSC的案例中。但总的来说，这本书还是很棒！
恕我无能，觉得写的一般
偏战略层面
接着《平衡计分卡》读的，对平衡计分卡在不同企业的开展进行了更为细致的说明。一边看一边对着我司的kpi计分规则，慢慢也弄懂了我司kpi制定的背后缘由。
方法论的缘由懂了，但是距离良好运用肯定还有慢慢摸索和体会。
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