![丰田模式：精益制造的14项管理原则（珍藏版） - [美]杰弗瑞 莱克（Jeffrey Liker）](https://static.book345.com/covers/s/9787111523727.jpg)
书籍介绍
读这本书最容易产生的错觉，是以为掌握了14项原则就能复制丰田。但真正读过的人会发现，书里反复强调的恰恰相反：工具和方法谁都能抄，难的是让整家企业发自内心地笃信并长年践行。它最富争议之处，在于把「人」置于技术之上——宁可放慢引进新技术的脚步，也要先验证它是否服务于流程、尊重员工、去除浪费。这种反效率的坚持，在今天这个「一个按钮就能获取一切信息」的时代显得尤为刺眼，也最易招致「学不会」的质疑。因此它更适合那些愿意追问文化根基、而非只想套用管理模板的经营者与制造从业者；若你只想要一份精益操作手册，或许会觉得它前期冗长、过于抽象。
作者简介
杰弗瑞·莱克Jeffrey Liker
密歇根大学工业与运营管理专业教授，日本技术管理、精益制造、精益产品研发认证等课程的共同创办人及主任，五次获得新乡奖。莱克博士在《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》以及其他重要刊物上发表过许多有关丰田的研究文章。莱克博士还是Optiprise精益企业与供应链管理咨询公司的创办者。
AI导读
核心看点
- 揭示丰田精益制造背后的14项根本管理原则
- 强调长期理念优先于短期财务目标的经营哲学
- 通过消除浪费与持续改善构建卓越作业流程
读者共识
- 精益不仅是流程工具，更是企业文化与价值观
- 知易行难，模仿工具易，构建文化难
- 部分读者认为内容枯燥，需耐心阅读
精彩摘录
- "当今社会已经发展到只需一个按钮就能立即取得技术与管理信息的境界，当然，这实在是非常便利，但如果我们过于松懈，就会面临丧失思考能力的危险。我们必须记住，解决问题最终还是得靠人。 ----丰田英二"
- "在丰田公司内部的文件中，你可以看到这项忠告： 长久以来，丰田公司在引进各种新技术上往往落后于其他竞争者，请注意，我在这里使用的是“引进”（aquiring）这两个字，而不是“施行”（using）。不幸的是，许多所谓“走在技术尖端”的公司往往在“引进”新技术后，并未实际“施行”这些新技术。在引进新技术方面，丰田模式奉行的原则是放慢脚步，因为许多新技术并未能通过该公司的严格试验——必须能支持员工、流程与价值观，并且能胜过更简单的人工操作制度。在数字技术时代，丰田依然奉行此原则。不过，丰田虽未在引进新技术上居领先地位，但在实施创造价值技术以促进流程改善、为员工提供帮助方面，却是全球企业的标杆。"
- "在丰田公司，任何新技术必须在经过来自各部门单位的人员参与并直接实验而证明可行后，方能正式实施，就连最先进的突破性技术也不例外。也就是说，技术的引进与实施必须先经过彻底评估与测试，以确保此技术能促进价值之创造。在实施新技术之前，丰田会先详尽分析此技术对现有流程的可能影响。首先是亲自观察与分析特定流程的员工如何执行工作以创造价值，了解是否有任何新机会可以去除浪费，是流程更加平稳顺畅，接着，进行先到测试，用现有设备器材、技术与人员谋求流程之改善。当已经使现有流程尽可能改善后，丰田才会考虑是否可以运用新技术以达成更多改善，若初步相信新技术将有助于流程的改善，接下来是审慎分析实施此技术是否会和丰田公司的"
- "在丰田公司，决策者通常是在工厂现场工作、经验非常丰富的工程师，若经过彻底评估而明显看出新技术的长期效益，实施新技术的决策就变得简单且明显了。"
- "很不幸，在许多公司，内建质检的精髓在官僚体制与技术细节中丧失了，例如要求各种细节标准作业程序的产业质量标准ISO9000尽管立意良善，许多公司以为只要他们汇整出详尽的规则手册，操作人员就会遵守这些规则。质量企划部门总喜欢用最进步的统计分析方法对成堆的资料进行分析；许多六西格玛黑带高手会习惯性的以复杂的技术方法处理重大的质量问题。 在丰田公司，他们用简单方法处理，极少用复杂的统计工具，质量专家与团队成员只使用下列四项主要工具： - 亲自到现场查看 - 分析情况 - 使用单件流和安灯以使问题浮现 - 问五次 “为什么”"
- "丰田模式的4P Philosophy (理念) - 管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 Process (流程) - 建立无间断的操作流程以使问题浮现 - 实施拉式生产，以避免生产过剩 - 使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化） - 一出现品质问题，就立即停止生产（自动化） - 使工作标准化，以达到持续改进 - 运用视觉管理使问题无处隐藏 - 只使用可靠的、经过充分测试的技术 People and Partner (员工和事业伙伴) - 培养能拥护并实现公司理念的领导者 - 尊重、发展及激励公司员工和团队。 - 尊重、激励与帮助供应商 Problem solvin"
- "在“一个流”的制造方法中，若有问题发生，整条生产线都会暂停。就此来看，这是一种糟糕的生产制度。可是当生产停止时，每个人被迫要立刻解决问题。于是，大家都被迫去思考解决之道，通过彻底思考，团队成员因而成长，变得更加胜任。"
- "丰田公司把2004款“塞纳”视为重要的重新设计——这款风评很高的小型客货两用箱型车的全新改进版，丰田的工程设计使其体积加大、速度加快、更顺畅、更安静，且价格下调了约1000美元。此外，丰田也在一些细小但重要的细节上改进，以使北美地区的驾驶人感觉更舒适，这些改进大多数是应用现地现物原则的结果。 负责这款新“塞纳”研发的总工程师是横谷雄司，“塞纳”的主要市场在美国和加拿大，墨西哥也占部分销售量。横谷雄司曾经参与日本和欧洲的新车研发计划，但从未参加过北美地区的汽车研发计划，他在北美地区的几个单位服务过，但从未想到自己有一天会担任北美地区汽车研发计划的总工程师，他觉得自己并不是非常充分了解北美地区市场"
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用户评论
读了一半放弃，注水太多，实际就是几篇干货文章的内容，有些浮于表面，而且不够客观，一通吹捧。不过读着对一些生产逻辑有点思考，单件流，拉动式，以产品本身而不是流水线生产为核心。其实道理很简单，让员工接受理念并执行才是难点。
读的管理的第一本书，好不好真是不太好说，生产管理目前了解有限，多读几本好与产线对应对应吧
听书：
长期业绩，员工是消耗型还是建设型
美国密歇根州不仅有美国汽车的三大，还有丰田北美技术中心以及众多汽车零配件企业，作者杰弗瑞是密歇根大学教授，可以近距离接触、对比丰田和其对手的优劣，有几点触动很大：1. 丰田的成功靠的是持续改进，实现持续改进的背后又是靠的什么？简单一句：首先把员工当作人，激发员工的智慧 2. 消除浪费（Muda）是精益生产的核心但还需要识别Muri-负荷过重和Mura-不均衡 3. 七种浪费最为人熟知，这里还强调了第八种-没有发挥员工能力
精益不仅是一种流程和工具，更是一种文化。
脑残馒头&傻大个😌
持续改进。
关于持续改善的观点令我深刻，我在很多书中见过对丰田模式的推崇，有几本畅销书像《精益创业》《敏捷管理》都是从丰田模式获得启发而发展出的理论
本书有一定门槛，不适合小白
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