![企业战略博弈 - [美] 布鲁斯·格林沃德](https://static.book345.com/covers/s/9787111203179.jpg)
书籍介绍
竞争战略往往被搞得很复杂，事实上，如果你真正了解所属行业的竞争结构，正确的战略通常只是围绕着一个问题的答案而发展出来的。这个问题是：有什么进入市场的障碍，能够让我们做到其他公司做不到的事情？
如果答案是“没有”，那么问题其实不在战略。因为公司没有竞争优势，就只能面对两种选择：要不就积极追求高度的运营效率，要不就选择退出目前的市场，进入你可以创造并充分运用竞争优势的不同领域。
如果答案是“有”，那么战略就变得至关重要。公司的获利能力就取决于你是不是能有效地抵挡潜在竞争对手进入市场，并且有效掌握其他同业之间的竞争，让你可以充分运用你的竞争优势。
AI导读
核心看点
- 战略核心在于建立进入壁垒以获取竞争优势
- 无壁垒时仅靠运营效率或选择退出市场
- 利用博弈论分析竞争者行动与反应
适合谁读
- 企业管理者与战略规划人员
- 关注护城河理论的投资者
- 商学院学生及战略管理研究者
读前提醒
- 注意书中部分案例具有时代局限性
- 译文略显生硬，建议结合上下文理解
- 重点理解规模经济与固定成本的关系
读者共识
- 被誉为透视企业护城河的必读经典
- 逻辑硬核，是波特竞争战略的深化
- 虽翻译欠佳，但战略框架极具启发性
本导读基于书籍简介、目录、原文摘录、短评和书评生成，不等同于全文精读。
精彩摘录
- "在追求这些机会时，一定要记住目标市场规模的迅速增长对于在位企业而言是“负债”，而不是资产。 在位企业也可以先发制人，不用等到对方有了行动才反击。总之，任何将可变成本转化为固定成本的措施都会巩固规模经济效益带来的竞争优势。"
- "对于源自规模经济效益的竞争优势而言，一般而言市场规模增长会削弱竞争优势，而不是增强竞争优势。这种竞争优势的强度与固定成本的重要性直接相关 。"
- "对其他部件和应用软件这两个细分市场的简短处理仅仅是为了启发读者思考，并未形成定论。要对这些细分市场进行深入分析，需要达到与软件及CPU细分市场同样详尽的程度。我们把其他部件和应用软件这两个细分市场包括进来，主要是为了说明战略分析的要点：最好从简单着手，唯有在必要时复杂化。不适当的复杂化会导致各种因素无法被完好地理解。图4-5是约翰·斯卡利和苹果其他管理层于20世纪90年代初期制作和使用的苹果愿景图。它试图描述信息产业的结构，但由于太复杂以至于没有什么实际用处，苹果四处出击却一无所获。在截至2003年9月的财年里，苹果的销售额比1995年下跌了超过40%，而且营业利润近乎零。尽管苹果有史蒂夫·乔"
- "“若没有力量阻挡竞争者的进入，行业利润率就会被拉低，效率高的企业也最多只能获得正常的投入资本回报率。创造战略机会的是进入壁垒，而不是差异化本身。”"
- "最后，对于源自规模经济效益的竞争优势而言，一般而言市场规模增长会削弱竞争优势，而不是增强竞争优势。这种竞争优势的强度与固定成本的重要性直接相关。当一个市场快速增长时，固定成本在一定程度上是保持不变的，然而可变成本至少和市场增速一样增加。于是，不可避免的结果是固定成本占总成本的比例随着市场规模增长而下降。 这削弱了在位企业规模较大带来的优势。试想有两家企业，一家是在位企业，另一家是新进入者，它们在一个每年需要投入10万美元固定成本的市场中竞争。如果新进入者的年销售额为50万美元，在位企业的年销售额为250万美元，那么固定成本占新进入者年销售额的20%，占在位企业年销售额的4%，差距为16%；如果"
- "若以事后诸葛亮的角度，飞利浦的光盘战略值得批评检讨。然而实际上很多企业都梦想着在快速发展的市场中依靠先发优势获利，但是大多数这类战略的结果并不比飞利浦好多少。飞利浦的案例解释了这其中的原因。 对于企业而言成为先行者往往是一把双刃剑。一方面，学习曲线效应可以帮助先行者的可变成本随着累计产量的增加而下降；另一方面，后面建的技术设备比之前的更有效率，这是所谓的年份效应，对先行者不利。在一个像光盘市场这样规模巨大且快速成长的市场里，无论是先行者还是后面的进入者，累计产量的增长和学习过程都同样迅速。学习曲线的边际效益递减会缩小先行者的优势，于是年份效应就占据主导地位。这时，不断发展的光盘市场将会吸引更多"
- "In our view, strategic decisions are those whose results depend on the actions and reactions of other economic entities. Tactical decisions are ones that can be made in isolation and hinge largely on effective implementation. Understanding this distinction is key to developing effective strategy."
- "Strategic choices, in contrast to tactical ones, are outward looking. They involve two issues that every company must face. The first issue is selecting the arena of competition, the market in which to engage. … The second strategic issue involves the management of those external agents."
目录
用户评论
在没有任何竞争优势的市场，唯一能做的是提升经营效率，企业应该丢掉任何虚幻的战略梦想；只有当少量强大的企业都享有竞争优势是，战略才会变得复杂。
这种读物才适合做教科书
读《企业战略博弈》
哥伦比亚大学教授格林沃德将波特的五力竞争分析体系简化：
将注意力放在竞争进入壁垒，也就是巴菲特提出的护城河的概念
核心放在
1.消费者的忠诚度
2.更低的生产成本
3.规模经济来
我们定位于什么行业？我们必须开发出什么样的核心关键能力？我们如何应对竞争？
作者的思考非常流畅，清晰 从战略框架上剖析了众多战略博弈的过程，有针锋相对，有弱者进攻到战略制衡、威慑
＃竞争优势
进入有竞争壁垒的行业比差异化重要，case好无趣
企业经营模拟课
很奇怪，这么好的书市面上居然绝版了，只能在淘宝上买了影印版。
作者是波特的定位战略的忠实拥趸，竞争优势约等于又是和客户的忠诚度的论述，让人受益匪浅。
总的来说是一个很好的了解战略规划方法论和框架的指导书。
前年开始有特别强烈的想再去读书（经营管理方向）的想法，而去年一年趟下来的感受是，这不就是一个现成的无限游戏么？玩就好了呀哈哈不用搞得自己焦虑兮兮。这本书是国外mba课程的教材，关于竞争优势的篇章，任天堂的经营案例有很多启发。
写得清晰明白。读完对企业竞争壁垒，进入博弈有更深入的了解。
价值投资
战略管理
非常棒～
有进入壁垒的地方才谈竞争优势和战略，否则只是经营效率。。。
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