上市即登紐約時報暢銷書、Amazon科技經營排行榜TOP1
未上市即售出美、英、德、日、荷等12國版權
Google創辦人Larry Page專文推薦
第一本由Google領導團隊人首度公開的企業內部運作與思維
Google董事會執行主席艾力克.施密特獨家揭露
Google從崛起到稱霸超過10年的管理與工作秘笈，
以及如何吸引21世紀最搶手的人才-智慧創做者(Smart creatives)，
迎戰顛覆性變化的成功之道。
獻給所有在快速演變中運轉的領導者與未來人才的你
今日的Google是全球最具指標性的企業，在各項領域創新，並向技術的極限推進。
本 書作者Google董事會執行主席艾力克．施密特和Google前產品部資深副總強納森．羅森柏格親自分享他們10多年來幫助Google發展所領悟到的 經營管理啟示。他們深刻體悟到，許多過去奉為圭臬的管理思維早已過時不再適用，要當稱職的領導人，就必須重新學習一切原本他們以為自己非常拿手的管理與經 營之道。
他們在書中解釋科技如何促使推引的力量從企業手中轉移至消費者手中，在網際網路世紀，企業的唯一成功之道是：打造優異的產品，吸引新一代最具價值的員工 ―艾力克和強納生稱這類優異人才為「智慧創做者」（smart creative）。
智慧創做者，具有深厚的技術或專業能力、高超分析能力、聰明商業頭腦，還有創造力與實踐執行的能力，而且，他們渴望運用科技做更多事，充滿好奇、質疑現狀，以不一樣的方法來解決問題或應付挑戰。智慧創做者就是成功企業的祕密武器！
書 中有許多首次披露的Google內部實際運作的邏輯與思維，包括大家普遍好奇的人才策略、溝通模式、創新之道、如何因應破壞性顛覆，以及如何發展與維持獨 特的Google文化，以實際故事呈現，生動有趣，對於任何想創立新事業或想在組織內展開新行動的人，都很實用，深具啓發。
企業要在快速變化的時代成功，就必須改掉過時的管理方式，吸引智慧創做者加入團隊，並且創造讓他們可以成長茁壯的環境。
從書中Google的實際故事，你將讀到他們獨樹一幟的管理哲學：
辦公室擁擠雜亂沒關係，重點在讓員工能高度互動，充滿激盪的活力。
要達成真正的共識，需要有人提出異議。每個人都有表達異議的「義務」，而非「選擇」。
Google 的優先要務是成長，而非只有營收，成長是為創造營收提供更好的基礎。
以競爭者為傲，但別追隨他們。一味聚焦競爭對手，永遠無法發展出任何真正創新的東西。
招募是最重要的事。先考慮有學習新事物能力與記錄的人，而非僅考慮是否有特定職位經歷。
別雇用你不想半夜3點在洗手間碰到的人，因為你可能整晚都待在辦公室。
共識的真義並非指大家意見一致，而是大家一起為公司想出最好的點子，並以這個點子為核心團結一致。
最了解資料的人是最靠近議題的人，通常不是管理階層。領導人別迷失在你不了解的細節中。
雇用員工思考，而非雇用他們做工作
領導人需要「正確的過度溝通」。任何人都必須開放溝通，分享所有訊息，以做最棒的路由器為榮。
思考格局10倍大，而非追求10%的改進 。
用70/20/10法則激發創新：70％資源投入核心事業，20％資源投入新產品，10％資源分配給全新的大膽計劃
21世紀是社群與平台經濟的年代，消費者與供應商雙向交流，
單面向的層級管理模式不再管用，你需要的是「Google模式」！
該如何做到？ 本書告訴你。
★名人推薦：
這本書會呈現很重要的理念，我衷心希望你能汲取這些想法，做一些人們認為不可能做到的事。 －－Google執行長 Larry Page
★媒體推薦：
董事會執行主席艾力克.施密特和顧問強納森．羅森柏格掀開Google如何打造獨特員工創新文化的面紗。 －－財星雜誌（Fortune）
這是一本從商業角度出發，擁有豐富資訊與多重創造力的Google指南。
－－科克斯書評（Kirkus Reviews）
這是一本充滿能量、令人興奮的創業入門書，幫助員工迎向一個鼓舞人心的未來。
－－出版人週刊(Publisher's Weekly)
- 揭秘Google内部运作逻辑与管理思维
- 解析如何吸引与管理智慧创作者
- 探讨快速变化时代的企业创新策略
- 互联网及科技行业的管理者
- 渴望提升个人效能的创意人才
- 对现代企业管理感兴趣的读者
- 本书为台版繁体，部分译名需适应
- 建议结合当前互联网环境批判阅读
- 关注书中关于招聘与决策的实操建议
- 干货满满，被誉为互联网管理圣经
- 观点犀利，对传统管理思维有颠覆
- 虽具时代局限，但核心逻辑仍具启发性
本导读基于书籍简介、目录、原文摘录、短评和书评生成，不等同于全文精读。
- "对于管理者而言，「工作中最重要的事情」是招聘人才。 在多数企业中，高管职位越高，对于招聘事宜越是不管不问。但实际上，这样的做法是本末倒置。 我们两位作者认为，应该摒弃层级制，招聘结果应该通过同事评估、由委员会来定夺。另外，招聘目的应是尽可能吸引最优秀的人才，即便暂时没有与此人经验相匹配的空缺职位也应如此。 你只要招到几个优质人才，就会有一大群优质人才跟过来……多数创意精英之所以选择谷歌……是因为想要与顶尖的创意精英共事。 在企业急速发展带来的喧嚣中，人们往往难免在质量上妥协，而你的目标就是在招聘上严格把关，决不妥协。"
- "在把学习型动物招入公司之后，请让他们继续学习！为每位员工创造不断学习新东西的机会，即便是不能为公司带来直接利益的技能和经验也要让他们接触，然后，鼓励他们把所学的东西付诸实践。 想象一下，与你一起被困在洛杉矶国际机场的人与你没有共同话题，与你所持的政治立场势不两立，但他跟你在智慧、创意以及谷歌范儿的其他方面势均力敌（甚至更胜一筹），那么，你们两人仍然能够进行一场思想碰撞的对谈，而且你们俩在同一团队也会让团队受益。"
- "和不喜欢的人共事不可避免，因为一家公司的全体员工不应该千篇一律，千篇一律恰恰是失败的温床。要想避免目光短浅，听到各不相同的观点（即观点多样性）是你最好的法宝。 一个提示：物色人才不只是招聘官的事。 如果你把面试刚开始的几分钟时间用在阅读应聘者的简历和东拉西扯上，这位正在考虑如何在几个工作机会之间做出选择的应聘者（优秀应聘者的工作机会绝不止一个）对你可能就不会有什么好印象。第一印象是双向的，你在审视别人，别人也在审视你。 面试官必须要有自己的明确立场。 要想别人有自己的主张，你就要让他们意识到自己该对什么有所主张。 理想的信息包在完成后，应包含大量资料数据，而不应满是面试官的私人意见，这一点至关"
- "正如通用电气的前首席执行官杰克韦尔奇在《赢》一书中写道的：「如果你不能时常传达你的目标，不能通过奖励巩固你的目标，那么，你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。」 每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门的发展方向造成误导。如果你所在企业的分部各有自己的损益表，请确保让外部消费者和合作伙伴成为部门赢利的主要推动力。 苹果前人力资源主管黛比碧昂多利洛的话：「你的头衔可以让你成为管理者，但让你成为领导者的，是你的员工。」 最理想的企业文化会让员工无论在家或办公室都有许多有趣的事情去做，这是在鼓励大家以合理的方式「过度工作」。 疲惫"
- "anyone who stops learning is old, whether at twenty or eight. Anyone who keeps learning stays young. The greatest thing in life is to keep your mind young."
- "so it follows that big rewards should be given to the people who are closest to great products and innovations. This means that yes, the lower-level employee who helps create a breakthrough product or feature should be very handsomely rewarded. Pay outrageously good people outrageously well, regardl"
- "Job seekers should also have an elevator pitch. This shouldn't be a condensed version of your resume, but should rather highlight its most interesting parts along with what you want to do and the impact you know you will have --the benefit to the customer and the company. What can you say that no on"
- "You will not be as successful as you could be if you only like what you do and don't love it."
