马浩教授，北京大学国家发展研究院和BiMBA商学院的知名教授及学术委员会主任，专注于企业经营战略、商业模式创新和创业管理等领域。他在战略管理、商业模式创新、管理决策、并购管理等方面有着丰富的教学经验，并曾获“正大教学奖”。马浩教授在国内外学术界享有盛誉，发表了多篇论文，出版了多部著作，并为企业提供高层管理培训和战略咨询服务。

金融投资行业中的投资决策过程，从项目团队的筛选、论证、尽职调查到最终形成报告书提交决策委员会。尽管决策委员们经过激烈辩论，但最终决策仍充满不确定性，令人困惑。马浩老师的《管理决策》一书，以清晰的语言和丰富的案例，揭示了管理决策的本质是人对真实世界的认知、判断和把控。书中还探讨了决策的伦理底线，强调了决策者在面对复杂情境时，如何权衡利弊，做出符合商业伦理的决策。通过阅读此书，读者可以提升自己的思考境界，学会更通达地看待企业的管理和决策。



管理决策者推荐语

作者在北大参加承泽园校区奠基典礼时偶遇马浩老师，回忆起12年前选修马老师“管理决策”课程的经历。课程中，马老师用七言律诗概括论文精华，激发学生对决策的思考。课堂上，学生需讲解论文，马老师用诗概括并引发讨论，课程充满乐趣。作者感叹马老师的教学方式，认为其不仅是学习管理的起点，更是研究战略决策的高度。



代序

在经济学与心理学的传统观念中，人们被视为总是追求自身利益最大化，并作出理性决策。然而，现实世界的复杂性与信息处理的局限性，使得人们常常只能做出“有限理性”的决策。这种决策往往满足于相对满意的解决方案，而非最优解。

书中深入分析了有限理性的成因，如信息处理能力的有限和信息获取处理的困难等。同时，还探讨了“局域搜索”和“满意解”两种决策方法。此外，书中还讨论了决策中的认知偏差，如选择性感知等，以及如何应对这些偏差。

约书亚·贝尔在地铁站卖艺的试验，揭示了人们在日常生活中对艺术的关注度并不高，甚至有人对此毫不在意。这引发了对艺术价值的反思，以及如何让艺术走进大众生活的探讨。同时，试验结果也强调了精准定位目标客户的重要性，以及企业家在决策过程中可能存在的盲目自信和乐观情绪。

在管理决策中，“拍脑袋”的现象并不完全无理性，而是基于专家的丰富经验和直觉判断。专家凭借丰富的信息和识别能力，在复杂决策中发挥关键作用。文章强调了承认有限理性的重要性，以及如何通过提升自我、理解他人和求助第三方来应对认知偏差和提升决策质量。

情感与理性被视为独立的维度，情感可以影响理性，而理性也可以操纵情感。文章提出了情感上的自律是理性的表现的观点，并以黑帮人物在决策时往往更自律为例，展示了情感自律在决策中的重要性。同时，文章还探讨了通过情感宣泄来彰显理性的极端情况，如冷战时期的“恐怖均衡”，以及企业领军者通过情感牌进行管理决策的例子，说明了在某些情况下，情感展现与承诺是理性的体现。

第一章 决策个体：有限理性乃常态

在团队决策中，群体思维和团队共识的作用不容忽视。群体思维是指团队成员趋向于一致思维的现象，它可能带来忽视外部信息和压制不同意见等负面效应。然而，团队共识的形成和影响同样重要，它能够增强团队凝聚力、减少沟通成本。但值得注意的是，过度的群体思维可能导致思想狭隘，影响全面探究。

精英在团队决策中也发挥着不可替代的作用。他们的判断通常对团队决策具有重大影响，尤其是在从0到1的创新过程中。独裁决策者具有明确目标和强制力，尽管他们不容忍反对意见，但其高效执行力在某些情况下仍被广泛接受。

随着互联网的发展，众筹现象逐渐兴起。众筹项目成功的关键在于清晰的目标、具体的需求、可信的倡导者以及专业的管理团队。网络时代的众筹不仅筹集资金，还能满足公众需求。

社会网络和众包的应用成为决策创新的重要手段。例如，麻省理工学院媒体实验室利用社交网络在DARPA挑战赛中获胜，展示了这些群体决策方法在提高参与感和提供新商业机会与解决方案方面的优势。

独裁领导者具有明确目标和强制力，尽管他们不容忍反对意见，但其高效执行力使其在某些情况下仍被广泛接受。然而，随着互联网的发展，众筹和社会网络等群体决策方法逐渐兴起，为决策创新提供了更多可能性。

总之，团队决策中的群体思维和团队共识、精英作用、独裁决策者特点以及互联网时代的众筹现象和社会网络应用，共同推动了决策创新和商业发展。在未来的团队决策中，如何平衡群体思维和团队共识、发挥精英作用，以及充分利用互联网时代的创新手段，将是值得关注的焦点。

第二章 决策团队：群体与个体关系

在管理决策中，问题定义是至关重要的环节，其准确性直接关系到决策的成功与否。问题定义不仅作为决策的起点，更贯穿于整个决策过程，影响人们的认知和行动。正确定义问题不仅赋予特定部门权力，还能影响组织的合法性和成员行为。定义问题的过程中，不同观点的交锋是常见的，最终结果往往是决策的阶段性成果。管理者需要善于定义问题，以激发组织成员的积极性，并确保决策符合组织的目标和利益。

名义和动机之间的关系复杂，既有重合又有分离。名义有时被用作借口，具有特定的特点和作用。以Betty Sue Flowers教授研究的人类社会四大神话为例，名义和动机可能存在不一致。文章强调名义的便利性和可信性，它如何成为社会接受和遵守的规则。历史和现实案例表明，名义在企业和政府决策中具有重要作用，管理者可以通过操纵名义来定义问题和影响决策。

目标在行动中逐渐明确，管理者在决策中应如何提问至关重要。提出恰当的问题有助于避免不着边际的问题，确保决策的有效性。以下是管理决策中问题定义、名义与动机关系以及目标明确化等关键环节的概述：

1. 问题定义：准确定义问题是决策成功的关键。管理者需善于识别问题，调动组织成员的积极性，确保决策符合组织目标和利益。

2. 名义与动机：名义和动机之间存在复杂关系。名义有时被用作借口，具有便利性和可信性，成为社会接受和遵守的规则。管理者应关注名义在决策中的作用，避免被其误导。

3. 目标明确化：目标在行动中逐渐明确。管理者在决策过程中应不断提问，以确保目标的明确性和可行性。

4. 影响决策：通过操纵名义，管理者可以定义问题和影响决策。这要求管理者具备敏锐的洞察力和高超的沟通技巧。

5. 避免不着边际的问题：在决策过程中，管理者应关注问题的具体性，避免提出不着边际的问题，确保决策的有效性。

综上所述，管理决策中的关键环节包括问题定义、名义与动机关系、目标明确化等。管理者需关注这些环节，以提高决策质量，实现组织目标。

第三章 决策目标：关键是问题定义

组织政治在各类组织中普遍存在，它不仅仅是权力斗争，而是多方主体为了自身利益而进行的互动博弈。这一行为过程不仅涉及权力斗争，还通过政治手段实施，可能带来分裂和矛盾，也可能弥补正式决策体系的不足。权力的获取、应用、巩固和更新是组织政治的核心，它影响着人们之间的关系和利益分配。权力的获取和保持取决于能否解决组织面临的关键问题，以及将权力基础制度化。

安德鲁·卡耐基认为，权力并非人人可得，它与长寿、财富、满足个人意愿紧密相连。但他同时也指出，并非所有人都追求权力，原因可能是因为人们相信世界是公正的，或者相信领导力的浪漫说辞，还有心理上的恐惧和自暴自弃。卡耐基强调，获取权力需要一些个人品性特质，如自我实现的雄心、专注、自信、同理心等。获取权力的代价包括失去信任。

组织变革与创新是一个复杂的过程，包括自上而下、自下而上和上下互动的决策过程。在这个过程中，组织精英和权力联盟发挥着重要作用。内部创业是组织创新的一种重要形式，其成功的关键在于独辟蹊径、低调隐蔽和耐心渐进。企业内创业举措不应直接挑战现有业务，而应服务、配套和补充，以减少对抗性和威胁性。低调行事、保守秘密，逐步渐进，积小成大，才能赢得组织精英的支持，最终实现创业目标。

英特尔、IBM和雀巢的案例都证明了这一策略的有效性。这些案例表明，组织政治和权力是组织生存和发展的重要元素，需要管理者合理运用。在组织政治中，权力的获取和运用是关键，而个人品性和策略的运用也是不可忽视的因素。同时，组织变革与创新以及内部创业的成功，也离不开对组织政治和权力的理解和运用。

第四章 决策过程：政治与权力应用

在复杂组织中，管理者面临着处理充满不确定性的外部环境和内部繁琐结构的挑战。他们日常忙碌，需要在压力下应对变化和危机，如同救火队员般四处奔波。文章深入探讨了管理者的角色，包括决策者、信息角色和人际关系角色，强调管理实质上是决策和实施的过程。通过案例分析，文章揭示了在危机中如何快速形成集体共识，以及如何通过预先培训和常识确认来增强组织应对危机的能力。文章还指出，成功与失败可能源于同一行为，提醒决策者保持敬畏之心。

文章探讨了组织在危机和灾难中的应对方式，包括承诺升级和应激僵硬性。承诺升级指在多轮决策中，人们因各种原因坚持初始立场，加大原有决策方向的投入。应激僵硬性则指组织在面临威胁时，本能地回归到熟悉并擅长的主导运作方法。这两种现象在不同层面显示出高度一致的模式，既可能导致成功，也可能导致失败。文章进一步探讨了间断均衡范式，即长时间相对稳定的渐进演化阶段偶尔被短暂而剧烈的革命性动荡打断。这些规律揭示了组织在逆境和威胁面前的复杂决策过程。

在危机中，组织内部可能会出现信息收集与决策模式的改变。当威胁主要来自外部时，组织通常会减少信息流通，增强领导决策权力，以迅速应对。但如果危机源于内部问题，组织可能会打破僵化模式，引入新信息，寻求新的解决方案。文章强调了应激僵硬性是一把双刃剑，既能帮助应对危机，也可能导致组织失败。此外，文章还介绍了快速决策、时间导向决策和简单法则等决策方法，帮助组织在快速多变的环境中更有效地应对挑战。

第五章 决策情境：复杂与不确定性

在现实世界中，解决问题往往需要经过多次尝试和修正。一种渐进式的决策方法，即“枝节法”，强调关注小步改进和共识，与传统的“根源法”形成对比，后者注重全面系统解决问题。文章指出，“头痛医头，脚痛医脚”的做法看似简单，却常能符合个人利益。在决策中，应警惕那些过度追求全面规划和“正本清源”的人，因为现实问题往往复杂多变，难以找到根本原因。

在复杂多变的环境中，管理者通常采取“摸着石头过河”的策略，通过不断尝试和调整推动事物发展。然而，随着环境变化，顶层设计的重要性逐渐凸显。文章分析了“摸着石头过河”过程中的困惑与焦虑，探讨了逻辑渐进主义在战略变革中的应用。同时，介绍了决策的垃圾桶模型，揭示了组织决策的模糊性和随机性。强调管理者在复杂环境中需审时度势，灵活应对，以实现组织目标。

历史中，借刀杀人的政治伎俩使得人类活动充满政治色彩，掩盖了真诚和直率。孩子们天生敏感，反应直接。文章通过作者的经历，探讨了政治游戏、利益交换、激将法等手段在生活中的应用，揭示了跨国交易、企业运作中的诡异现象。作者提醒人们警惕“顺便”背后的真实意图，意识到掌握资源的人的言行都可能对他人产生影响。

综上所述，决策和解决问题需要综合考虑多种因素，既要注重渐进式改进，也要警惕过度追求全面规划和“正本清源”。在复杂环境中，管理者需灵活应对，审时度势，以实现组织目标。同时，我们要警惕政治伎俩和利益交换，学会在现实生活中保持真诚和直率。

第六章 决策方法：渐进的摸索探寻

SWOT分析框架是帮助企业评估自身优势和劣势，并识别外部机会和威胁的战略分析工具。然而，其价值判断部分——决策者和社会对企业的期望，往往被忽视。文章指出，事实判断和价值判断相互影响，但区分困难。同时，伦理道德在管理决策中的重要性不容忽视，文章介绍了目的论、义务论和混合论等伦理道德框架。

管理决策者在面对多重道德约束和期望时，如何保持道德底线，实现个人、家庭、组织和国家层面的平衡，是文章探讨的核心。通过案例，文章分析了管理决策者在道德困境中的选择，以及不同意识形态对管理决策合法性的影响。案例中，惠特克作为FBI线人揭露公司违法行为，却因个人行为问题被判刑，引发了关于个人主义和集体主义对管理决策影响的讨论。

企业社会责任的重要性被强调，其不仅得到公众和政府的认可，还能为企业带来竞争优势。文章还探讨了决策过程的公正性，认为公正的决策过程能提升员工满意度，增进组织凝聚力。过程公正的三个基本原则——参与、解释、预期，确保了决策质量和实施顺畅。然而，实现过程公正面临障碍，如信息不透明、权力滥用等。

在管理决策中，伦理道德问题不容忽视。管理者需在道德困境中作出明智选择，并关注企业社会责任。同时，决策过程的公正性对组织发展至关重要。面对信息不透明、权力滥用等障碍，管理者需努力实现过程公正，以实现个人、家庭、组织和国家层面的平衡。

第七章 决策底线：伦理道德的约束

我们对待理论的态度应认识到其效用与局限。理论是对现实世界的简化，易忽略重要因素，适用范围有限。在实践中，应结合多种理论视角和方法，避免单一视角的狭隘和理论多元导致的混乱。以古巴导弹危机为例，多视角分析（理性政策、组织过程、官僚政治）凸显其重要性。决策者需掌握“度”，在复杂中寻找平衡。

2×2矩阵作为一种简单实用的分类工具，易懂但有限。分类越细致，代表性越差。组织中的聪明人为何会办傻事？原因包括有限理性、认知偏差、时间压力、成本约束、社会压力和政治隐情等。管理学领域广泛应用2×2矩阵和简单分类法，但它们并非真实世界的全部，需多角度分析和理解复杂现象。

在复杂多变的政治环境中，决策者需把握时机、保持模糊性、韬光养晦，减少阻力，化解危机。他们认识到有限理性，洞悉决策过程，把握具体情境，既要睿智果敢，又要有耐心。在审时度势、伺机而动中，决策者在大局着眼的同时，注重细节，用艺术和手艺处理问题，实现组织目标。

第八章 决策总览：多视角综合应用

作者对有限理性的认同，以及他个人经历的验证。从高中时期开始，作者的经历就与有限理性的描述相符，他坦诚自己也是“正常的傻瓜”。在大学期间，他误入管理工程专业，经历了对专业的困惑和对未来的迷茫。然而，正是这些偶然和意外的经历，让他逐渐对管理学产生了兴趣，并开始广泛阅读。在美国留学和工作的过程中，他经历了许多挑战和机遇，也体会到了决策的复杂性和不确定性。最终，他回到了中国，并在北京大学找到了自己的位置。在这个过程中，他学会了随遇而安，知足常乐，对生活充满了敬畏和感激。

