陈春花，北京大学国家发展研究院及华南理工大学工商管理学院教授，曾担任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官、山东六和集团总裁。赵曙明，南京大学商学院名誉院长、教授、博士研究生导师，获得2010年度“复旦管理学杰出贡献奖”，并担任中国管理研究国际学会第三任主席、多个学会副会长及所长。

企业组织结构理论，作为一种新型管理理论，对提升企业的管理效益，提升企业的竞争力，以及改善企业的组织流程有着重大的指导意义，高成长企业由于其自身的特性，选择何种组织形式对其管理效益影响非常大，在高成长企业中，组织结构的作用将会发挥更大的效力。
企业文化理论是研究企业持续成长问题的重要工具，企业文化对改变企业领导者的行为方式、提高人力资源的有效性、提升企业独有的核心竞争力有着深刻而长远的影响。高成长企业要平衡高成长和稳健发展两者的关系，就必须注重文化的创新。

陈春花
北京大学国家发展研究院教授，华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，山东六和集团总裁。
赵曙明
南京大学商学院名誉院长，教授、博士研究生导师，2010年度“复旦管理学杰出贡献奖”获得者，中国管理研究国际学会第三任主席、中国管理现代化研究会副会长、中国人力资源管理研究会副会长、江苏省“333工程”首席科学家、江苏省人力资源学会会长、南京大学人力资源管理战略研究所所长。

在管理学研究中，理论与实践的结合显得尤为重要。当前，我国在管理研究方面虽然具备一定的基本条件，但研究与实践之间却存在较大的脱节。这一现象的核心问题在于学者研究与企业实践之间的巨大鸿沟。

作者认为，管理的本质来源于实践，没有实践成效，就无法真正获得管理经验的总结和理论。因此，中国管理学领域的学者需要更多地从事启蒙工作，将西方管理理论应用于我国企业的管理实践中。

此外，作者还探讨了管理理论演变的历程，强调管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。管理学者需要观察实践问题，融入社会实践中，亲身经历组织的变革与挑战。

对于高成长企业而言，其发展离不开合理的市场结构、技术发展环境和企业内部环境。首先，市场结构应介于垄断与竞争之间，以激发创新。其次，技术发展需要及时抓住机会，并受制于相关技术成熟度。在企业内部，则需要推行有效技术发展战略，正确战略定位，合理企业规模，重视人力资源，培养具有活力的企业文化，以及建立有效的组织形式和灵活的管理体制。

这些因素共同构成了支撑高成长企业发展的网络，使其在市场竞争中脱颖而出。具体来说，市场结构应保持适度竞争，以激发企业创新活力；技术发展要紧跟时代步伐，充分利用新技术，提高企业竞争力；企业内部管理要注重战略定位、规模控制、人力资源和企业管理体制的优化，以实现可持续发展。

总之，理论与实践相结合是提高我国管理学研究水平的关键。同时，高成长企业在发展过程中，要关注市场结构、技术发展和企业内部环境，以实现持续、稳定、健康的发展。

总序 比使命更重要的是行动

中国经济长期强劲增长背后的动力，即高成长企业的涌现。书中强调官产学研结合对高成长企业研究的意义，通过总结成功与失败经验，探讨其发展秘诀。作者陈春花教授分享了多年研究经验，并采用故事和对话形式，将理论与实践相结合，阐释企业组织与文化创新的重要性。她认为，组织形式和文化的创新对高成长企业至关重要，而人力资源则是企业成长的根本。



高成长企业是指那些具有快速发展、高效益和高增值作用的动态概念。这种企业的标准因国家、时期和地区而异，表现出动态和相对性。在分析高成长企业的成长性时，我们关注了关键技术、成长性特点以及成长构成因素。同时，我们探讨了支撑高成长企业的网络，包括企业内部、技术和社会三个要素，以及外部环境和内部环境的影响。

企业支撑网络对于高成长企业的发展至关重要。这包括技术发展战略、战略定位、合理规模、人力资源、企业文化、组织形式和管理体制等方面。具体来说，组织结构的本质在于维持运作秩序和与外界联系，其中权力链条和信息网络是核心。权力链条确保组织有序运行，而信息网络则使组织与外界保持联系，共同推动目标的实现。

组织内部存在复杂性和规范性，以及集权性与分权性，这些因素影响着组织结构的设计。一个有效的组织结构需要支撑决策、信息和动力等基本功能，以保证组织的高效运行和持续发展。高成长企业要实现这些目标，需要建立一套完善的支撑网络。

高成长企业的成长性可以从关键技术、成长性特点和成长构成因素三个方面进行分析。关键技术是企业成长的驱动力，成长性特点包括发展速度快、高效益和高增值作用，而成长构成因素则涵盖了企业内部和外部环境。这些因素相互作用，共同推动企业实现高成长。

在支撑网络方面，企业自身是基础，技术和社会要素是关键，外部环境和内部环境则是影响企业成长的内外部因素。技术发展战略、战略定位、合理规模、人力资源、企业文化、组织形式和管理体制等都是构建有效支撑网络的重要组成部分。

总之，高成长企业的发展需要关注关键技术、成长性特点和成长构成因素，同时构建一个有效的支撑网络。在这个过程中，组织结构的本质和功能发挥着至关重要的作用。只有通过合理设计组织结构，确保权力链条和信息网络的顺畅，才能使企业实现高效运行和持续发展。

第1章 认知高成长企业

组织是由人构成的实体，具有共同目标、分工协作、权力链条和信息网络等特征。它与群体不同，是群体中最为核心的部分。组织结构复杂，具有规范性和集权性与分权性。从功能角度来看，组织结构主要由决策结构、信息结构和动力结构三部分构成。

以IBM、TCL和华为等成功企业为例，组织结构在战略支持、促进成长、创造性和吸纳人才等方面发挥着重要作用。在高成长企业中，组织柔性显得尤为重要。这种柔性体现在组织面对不确定性和危机时，能够迅速作出反应并适应变化。

组织柔性的本质是快速响应和适应变化的能力。文章分析了组织柔性与环境不确定性之间的四种组合状态，并提出了提高组织柔性能力的策略。同时，从战略目标、任务环境、员工素质、技术和成长特征等多个角度，探讨了影响高成长企业组织结构的关键要素。

在高成长企业中，组织结构的设计需要充分考虑以下几个方面：首先，战略目标应明确，以便指导组织的发展方向；其次，任务环境应具备一定的挑战性，激发员工的创新精神；再次，员工素质要不断提高，以适应组织发展的需求；此外，技术进步是推动组织结构优化的关键；最后，企业应具备持续成长的能力，以应对市场竞争。

总之，组织结构的高成长企业应具备以下特征：具有明确的目标，能够应对挑战，具备较高的员工素质，紧跟技术发展趋势，以及具备持续成长的能力。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

组织及结构

微软作为高成长企业的成功典范，其成就源于面向未来的创新战略。微软通过内部组织结构调整、适应市场需求的产品创新、开拓市场的营销策略创新以及人员管理的人才创新等方面，实现了技术创新和管理创新的同步。公司组织结构灵活，人员流动自由，且不断培育富有创造力的人才。微软的各业务部门如个人服务组、MSN和个人服务业务组、平台组、办公和商务服务组等，各自负责不同领域的业务，共同推动公司的发展。微软研究院专注于计算课题的创造性建议和解决方案，运营组则负责商业运作和商业计划。此外，微软还拥有非正式的智囊团，由经验丰富的管理人员和技术人员组成，为公司提供决策支持。



微软的成功

组织结构在企业中的关键作用，特别是在高成长企业中的战略支持、促进成长和创造性功能。文章以IBM和TCL为例，说明了组织结构如何根据企业战略和成长阶段进行调整，以适应不同的需求。IBM通过网络式组织架构支持其全球战略，而TCL则在发展过程中采用了简单、职能型和多区域型组织结构，以适应其不同阶段的成长需求。同时，文章还强调了组织结构在激发企业创造力和吸纳人才方面的重要性，并以华为和创维为例，说明了先进组织结构如何助力企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。



组织作用示例

高成长企业在应对环境变化时，展现出独特的组织结构。这种结构以组织柔性化为特点，通过增设部门、强化协调与综合职能，以适应不断变化的环境。文章深入探讨了组织柔性的本质，即组织在决策、实施和协调方面的综合能力。同时，强调了高成长企业必须具备应对环境不确定性的能力，这包括对危机的迅速响应和适应性。

文章进一步分析了组织柔性与环境不确定性之间的四种组合状态，并探讨了如何通过构建柔性系统、创新和提升承担能力来增强组织柔性。文章最后还讨论了影响高成长企业组织结构的关键要素，如战略目标、任务环境、员工素质、技术和成长特征。

以微软公司为例，其组织结构由多个组别构成，包括MSN和个人服务业务组、平台组、办公和商务服务组、全球销售、市场和服务组、微软研究院、运营组以及非正式的智囊团。每个组别都承担着特定的职责，并拥有相应的领导团队。例如，MSN和微软其他服务负责全球市场和销售，Windows平台组致力于平台改进，办公和商务服务组专注于提高生产力和商业流程的应用与服务，全球销售、市场和服务组则负责销售和服务伙伴的集成，微软研究院则专注于计算课题的创造性和解决方案，运营组则负责商业运作和商业计划的管理。

此外，微软的智囊团由知识和经验丰富的管理人员和技术人员组成，他们负责关键产品领域和公司新举措的研究。这种组织结构的设计旨在确保公司能够快速适应市场变化，同时保持高效和创新。

在微软的组织结构中，各个组别不仅专注于自身的核心职责，而且通过有效的协调和合作，共同推动公司的整体发展。这种结构的特点在于，它能够灵活应对内外部环境的变化，保持组织的活力和竞争力。

总之，高成长企业的组织结构需要具备柔性化、快速响应和适应性等特点。通过优化组织结构，提高决策、实施和协调能力，企业可以更好地应对环境变化，实现持续增长。微软公司的组织结构案例为我们提供了宝贵的借鉴，其成功之处在于将不同职能的团队有机整合，形成强大的合力，以应对复杂多变的市场环境。

高成长企业组织的柔性化

第2章 高成长企业的组织特性

高成长企业在组织架构选择时面临的挑战，包括平衡新产品开发、生产与销售，不断学习和调整，突出重点与节省成本，达成一致与快速决策，以及个人与团队贡献的平衡。这些挑战要求企业以社会系统学派和权变的组织理论为基础，确定相应的组织原则。社会系统学派强调组织是一个沟通系统，强调协调人群行为；权变理论则强调组织应根据其使命和战略进行设计，考虑明确性、经济性、远景性等因素。此外，组织结构的设计还应考虑到信息技术的影响，确保组织结构的灵活性和适应性。



高成长企业组织架构选择的理论基础

高成长企业在选择组织架构时需要考虑的多个因素。首先，外部动态环境对组织架构有重要影响，包括企业知识技术、市场需求和竞争者。知识技术与信息技术的发展要求企业采用灵活的组织结构，以适应市场和技术变革。市场需求的变化也会影响管理权限的集中或分散程度。其次，企业所处生命周期阶段也会影响组织架构的选择，如从孕育期到死亡期，企业需要根据不同阶段的特点调整组织架构。此外，企业战略和规模也是影响组织架构选择的重要因素。战略的制定和实施需要适当的组织形式作为保障，而企业规模的扩大则可能要求组织向分散化方向发展。



高成长企业组织架构选择的影响因素

高成长企业在组织架构选择上应重视战略、组织和动因三个关键因素。首先，企业需确保组织架构与战略目标一致，同时注重快速反应和灵活性。这要求企业具备系统化思维，整合各部门资源，形成高效运作的子系统。此外，高成长企业还需营造创新与协作的组织氛围，通过开放式沟通、灵活的创新流程以及匹配任务和资源等方式，激发员工的创新意识和团队协作精神。在决策机制上，企业应注重系统化决策，保证组织运作的连贯性和效率。

决策机制选择应遵循科学合理性和系统开放性的原则。信息系统对决策过程至关重要，企业成员需具备理性思维，但科学的决策方法不易被接受。决策过程受风险固有态度的影响，封闭系统中的决策者会过分关注决策的消极结果。在知识快速传播的时代，变化带来机遇，因此决策的合理性需综合考虑整个开放系统的条件限制。文中提出开放式决策、知识与职权的结合、集权和分权的平衡、适应与稳定结合等原则，旨在帮助高成长企业形成开放的理性决策。

激励机制选择应保持组织的柔性，关注关键问题，以战略目标为基础的发展考核与协调，强调局部设计和使用，为学习而使用考核，重视反馈。在激励高素质员工时，公正优于合理，让每位员工都感到处事“公正”。

企业中公平机制和公平感的重要性不容忽视。企业处理问题的公平性直接影响企业凝聚力和领导威信。合理绩效指标对提供公平至关重要，华为和3M等公司的成功实践可作为例证。此外，分享成功的奖励制度，如双层晋升制和将奖励与业绩标准相结合的方式，有助于激励员工积极性。

高成长企业组织架构选择的一般原则

第3章 高成长企业组织架构选择的理论基础与组织原则

在知识型社会背景下，知识工作者成为社会主导力量，他们通过不断学习，掌握生产工具——知识。这种社会强调个人和团体间的竞争，知识的获取和应用成为企业和个人竞争力的关键。管理者需要运用有效的资讯来决策，资讯与财富创造紧密相关。知识成为企业发展关键，企业需运用专业知识满足市场需求，保持竞争力。

企业组织规划对企业成功运营至关重要。设计合理的组织架构是必要的。组织架构设计复杂，需管理者深入理解企业目标、环境假设、核心能力以及员工与组织的关系。文中提到不同组织形态，如功能性、分权式、小组式等，并探讨如何设计高效组织架构。决策机制设计在组织设计中同样重要，以确保决策科学性和有效性。

决策是企业运营核心，关乎企业能否健康运作。正确界定问题是关键。文章从日本企业角度提出，通过多角度分析问题，寻找最佳解决方案。讨论决策特性，如前瞻性、影响力、影响因素和决策频率。系统化决策制度的重要性包括界定问题、寻求共同点、处理问题和采取行动等步骤。沟通控制的基本原则和沟通在企业组织中的重要性被强调，以及如何改善组织控制。决策机制设计的基本原则包括决策的重要性、界定问题、做出决策、采取行动和定期讨论等。

第4章 高成长企业组织设立的决策与思考

组织在人类社会中扮演着至关重要的角色。它不仅是一种分工合作的“虚拟网络”，更能够通过整合资源，实现比单个人所能取得的更巨大的整体效应。组织突破了个人生命的局限，持续发展，具有强大的生命力。

在当今这个快速变化的时代，组织必须具备灵活性和适应性，以应对特定目标。文章还深入探讨了企业文化、创新管理以及组织结构等方面，强调了组织文化创新在管理中的核心地位，以及创新对企业生存和发展的关键作用。

面对激烈的市场竞争，企业面临着降低成本、提高生产力以维持生存的困境。然而，这种做法往往会加剧供需矛盾，导致利润微薄，企业陷入恶性循环。竞争者退出市场后，幸存者或许能获得短暂的喘息，但新的资本不断涌入，又形成新的恶性循环。企业的成长极限在于产能，当需求超过产能时，企业信誉受损，甚至可能崩溃。因此，企业需要通过观念创新、制度创新、科技创新和产品创新来提高成长极限。

组织创新文化是企业成功的关键。它要求企业具备创新意识，鼓励员工创新，并通过多种方式构建创新文化。在组织结构上，创新企业追求“精简敏捷”，以快速适应市场变化。这类组织强调民主精神，鼓励开放、坦率和跨部门合作，摒弃僵化的权威领导。企业将整体和局部分部问题视为一体，通过人、建筑物和机器等局部相互关联，形成动态发展的企业体系。

创新企业认识到与供应商的合作关系，以及内部人际关系的复杂性，强调信任是建立良好关系的基石。同时，企业还需向环境开放，保持与环境的一致性，并面对企业内部的复杂性，如调控、秩序等问题。企业财务被视为“引擎”，强调榜样的重要性，以及组织创新文化的创建内容及方法。

组织创新文化的维系依赖于甄选过程、高层管理人员的举止和组织社会化。而组织创新文化的变革则需克服观念、价值观、习惯等阻力，通过文化诊断和外部环境分析来推动变革。

在企业变革过程中，识别和应对外部环境变化至关重要。企业需要从众多影响因素中找出对未来具有重大影响的因素，并预测其变化趋势。在制定变革计划时，需运用系统思维，充分考虑制度变化对组织各方面的影响。同时，变革计划需根据组织承受能力和资源约束进行，既要考虑现实，也要具有前瞻性。执行变革时，应遵循“先破后立再巩固”的原则，包括公开讨论、建立基础结构、培训、强化和监控巩固等步骤。通过这些步骤，组织可以逐步实现文化变革，提高工作效率和员工满意度。

第5章 组织文化创新

企业成长危机理论指出，企业成长分为五个阶段，每个阶段都有其稳定和危机期。企业领导者需根据不同阶段的特点调整管理风格，以应对危机。企业需在转型期到维持生命壮年期的过程中，保持柔性和控制力的平衡。知识管理对企业成长至关重要，领导者需推动知识在组织内部的传播和应用，以创造价值。领导者的特质和角色对企业文化影响深远，他们需通过价值观、理念和行为塑造企业文化，推动持续成长。

新时代的领导艺术要求领导者将服务他人作为自己的引路，以身作则，成为员工的榜样。强调“领导是公仆”的理念，领导者应作为给予者而非索取者，他们的承诺是服务。引用日本企业管理大师土光敏夫的名言，进一步阐述了员工和干部的努力。玛氏公司和海尔案例表明，领导者通过实际行动和象征性交流激励员工。文章强调企业文化和企业家个人魅力的重要性，以及企业家在企业文化建设中的关键作用。以TCL的改革为例，展示了企业如何通过变革创新提升竞争力，以及企业家在应对企业问题时的勇气和智慧。

TCL在企业发展过程中，强调持续学习以适应市场和企业发展速度。以索尼、LG等国际大企业为学习标杆，在国内同行中学习优秀经验。注重国际化人才的储备和培养，通过海外招聘和内部培训提升团队实力。企业制定了国际化经营战略，包括提升品牌和市场销售力、建立信息网络、整合资源等。强调分权管理和企业家精神，通过分级授权调动员工积极性，鼓励自我修炼和自我激励，以适应不断变化的企业环境。

第6章 组织与文化创新的关键要素

陈春花教授对企业组织与文化研究的历程，从1995年康佳集团兼并牡丹江电视机厂开始，到2003年在南京大学商学院进行博士后研究，她与同事和导师共同探讨了高成长企业的组织与文化创新。在这个过程中，她收获了许多宝贵的经验和见解，也感受到了家人和同事的支持与帮助，对研究成果的出版感到欣慰。



高成长企业组织与文化创新